Artículos - Introducción

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El mapeo del flujo de valor es una herramienta fundamental en cualquier transformación lean. El autor nos muestra los errores más comunes que cometen las empresas al utilizarlo, para que pueda evitar las dificultades.

Cuando nos enfrentamos al reto de transformar nuestros procesos acordes a las exigencias articuladas a través del valor de cliente, nos vemos en la necesidad de disponer de herramientas que nos ayuden a tomar las decisiones correctas. Conocer cómo funciona el proceso o detectar dónde suceden las “interrupciones de flujo” se convierten en instrumentos imprescindibles para su consecución. El Value Stream Map nos ayuda a conseguir este fin.

Existen numerosas referencias que nos ayudan a entender cómo utilizar esta herramienta, empezando por el imprescindible Observar para crear valor de Mike Rother y John Shook (dos de mis autores Lean preferidos y recomendados). Ésta ha de ser la referencia bibliográfica por la cual uno se ha iniciar en el caso de estar interesado en esta herramienta. La intención de este artículo es compartir las lecciones aprendidas por el autor durante el despliegue de esta herramienta a lo largo de numerosos años y en diferentes entornos.

Lo primero que hemos de entender es qué nos aporta esta herramienta:

  • Visualizar simultáneamente el flujo de materiales y el flujo de información, a través del flujo de proceso que conduce a la consecución del valor esperado por cliente. En el entorno de Toyota (y algunas empresas que han utilizado su modelo) le llaman mapas MIF “Material- and Information-Flow”. El objetivo final de esta representación es la identificación del desperdicio. Además, como buena herramienta Lean, dispone de una simbología utilizada de manera estándar que facilita su comprensión independientemente del conocimiento que tengamos del proceso en cuestión.
  • Establecer un idioma único que permita encontrar las sinergias entre las diferentes actividades requeridas para la consecución del valor. Hablar de “flujo de proceso” nos lleva al entorno de la Ingeniería de procesos; el “flujo de materiales”, al entorno de aprovisionamiento o Supply chain; y el “flujo de información”, al entorno de la Logística. Creo que a estas alturas no habrá que incidir en la problemática que nos encontramos en numerosas empresas relacionada con la dificultad de comunicación existente entre diferentes áreas funcionales dentro de la misma empresa. Pero no solamente por el hecho de depender de diferentes responsables dentro de la organización que pueden, incluso, perseguir objetivos discordantes entre sí, sino que la propia operativa de cada una de ellas, les lleva a utilizar diferentes indicadores para evaluar su desempeño en el proceso. Lo que está claro es que una herramienta que alinee a todas las áreas funcionales involucradas permitirá obtener lo mejor de cada una de ellas.
  • Nos permite focalizar en una variable esencial en el Lean Management que es el Lead Time y nos ayuda a identificar qué lugares, qué actividades o qué gestiones contribuyen en este valor de manera más significativa y si esta contribución es valiosa o no desde la perspectiva del cliente. En este sentido, el VSM también permite evaluar la situación de un proceso de una manera objetiva y cuantitativa, a través del propio Lead Time.
  • Nos permite elaborar un plan de transformación de un proceso requerido acorde a las necesidades de cliente pudiendo evaluar a priori el esfuerzo y el impacto que tendrán cada una de las oportunidades de mejora detectadas y, por tanto, asegurar el éxito en las transformaciones.  

Los problemas más comunes con el VSM

Entonces, ¿cuáles son las principales dificultades encontradas para la obtención de este VSM? Para conocer la operativa exacta de cómo obtener este mapa, les sugiero la lectura del libro anteriormente mencionado Observar para crear valor. Para mí la principal dificultad está en diferenciar el “cómo suceden las cosas”, del “cómo decimos que suceden las cosas” y del “cómo deberían suceder las cosas”. Este es un problema enorme: cuanto más nos alejemos de la realidad, de lo que sucede realmente en el gemba, más nos introduciremos en el tenebroso y oscuro mundo de la incertidumbre y, peor aún, de las discusiones, del buscar culpables en vez de causas raíz que nos ayuden a mejorar nuestro desempeño. No estamos acostumbrados a “ver” adecuadamente lo que sucede en nuestro entorno, solemos aditivar nuestras observaciones con interpretaciones y supuestos derivados de nuestra propia experiencia, pero que nos conducen a desviarnos de lo que realmente sucede. Si no somos capaces de reflejar cómo suceden realmente las cosas, ¿cómo vamos a consensuar la mejor manera de cambiarlo? 

Lo descrito anteriormente se magnifica cuando hemos de cuantificar aspectos como el TT (takt time), TC (Tiempo ciclo) de las operaciones, el FTQ (First Time Quality), el OEE (Overall Equipment Effectiveness), el C/O (Change Over), el tamaño de lote, …, o el propio tamaño de los stocks intermedios, ya que no siempre se dispone o conoce su valor. Y sin embargo, somos capaces de gestionar el proceso! En su defecto, utilizamos valores “medios”, “demostrados”, …, o peor aún, los que alguien propuso en algún momento como valores reales a la hora de hacer algún estudio teórico del proceso.

Una lección crítica para mí se refiere a esa persona, llamémosle Manolo, que puede influir de manera significativa en los diferentes flujos que suceden en el proceso, pudiendo, incluso, cambiar el plan de producción (porque conoce otra manera más eficiente de llevarlo a cabo) o modificar las estrategias de suministro de materiales a los diferentes puntos de consumo (porque es capaz de predecir algún tipo de dificultad futura, por ejemplo, debido a una situación de absentismo puntual). Esta persona es fácil de localizar porque en el momento que está de vacaciones o está de baja, el proceso funciona de una manera totalmente distinta o, incluso, deja de funcionar. Si Manolo participa en el Value Stream, hemos de incluirlo, al menos en la Situación inicial; si no, nunca mostraremos el funcionamiento real del proceso y la herramienta no nos ayudará a identificar dónde hemos de atacar.

Otra situación muy habitual en este tipo de eventos es el “perderse en los detalles” o “en lo singular”. Es muy fácil intentar pasar desde una situación en la cual no tenemos ningún proceso mapeado, a querer tenerlos todos; es decir, queremos pasar de 0 a 100% de un solo salto. Esta es una situación muy peligrosa para el equipo, porque nos puede conducir a la parálisis definitiva discutiendo en vez de creando el mapa de flujo de valor. Cuando decidimos mapear un determinado proceso, lo hemos hecho, seguramente, porque es lo que necesitamos “cambiar” para satisfacer la necesidad de cliente. Para ello, habremos elegido una determinada familia de procesos (entendida como aquel conjunto de referencias requeridas por cliente que comparten un determinado Value Stream). Hemos de centrarnos en esa familia e intentar evitar dispersarnos con los “Y si …”, “qué pasaría si …”

Una situación peligrosa que nos podemos encontrar en algunas empresas es desconectar el proceso de mapeado de los procesos e identificación de los desperdicios, con las actividades de mejora de procesos o de resolución de problemas relativos a las necesidades de cliente. En estos casos es muy habitual encontrar a los equipos de personas que han participado ellos frustrados tras haber dedicado un importante esfuerzo a la hora de desarrollar cualquier oportunidad de mejora y no obtener la mejora que justificara su esfuerzo. Si ligamos ambos procesos, siempre conoceríamos el impacto potencial de cualquier proyecto antes de empezar, de manera que podríamos utilizar esta herramienta para priorizar las acciones a implementar.

A veces, utilizamos al VSM más con fines informativos o “decorativos” que desde el punto de vista funcional. Es muy habitual considerar que el proceso de VSM ha de llevarse a cabo “una única vez” representando el modo de funcionamiento de ese momento y que a partir de entonces su uso se reduce exclusivamente a su vertiente informativa o formativa, materializándose como un mapa que pierde su característica innata de “documento vivo”. Este malentendido acerca del potencial de esta herramienta conduce inexorablemente a que no se ejecute de la manera adecuada. Además, el enorme esfuerzo que suele suponer capturar del gemba toda la información necesaria para su ejecución, no se ve recompensada cuando la empleamos únicamente para “explicar cómo funcionamos”. Este comportamiento suele derivar a la obsolescencia de la información, es decir, que incluso esta pequeña aportación que podría tener el VSM se pierde por el propio hecho de no actualizarse a medida que las cosas cambian, de manera provocada a través de procesos de resolución de problemas o de mejora continua, o de manera incontrolada a través de la degradación de los procesos no supervisados.

Suele ser una actividad promovida y ejecutada por alguna parte de las áreas funcionales de la Empresa. Esto tiene una serie de connotaciones que afectan al resultado obtenido pues disponemos de una visión limitada acerca de la “realidad” de los procesos. Además, esto le transforma desde un documento que facilita la visión actual y futura de un proceso y el posterior consenso acerca de lo que se podría llevar a cabo para mejorar su desempeño acorde a las necesidades de cliente, a ser un motivo más de conflicto por no aportar el sentimiento de propiedad por parte de los afectados de los resultados y conclusiones obtenidos. 

Otra situación habitual que suele suceder a la hora de intentar aplicar esta herramienta, de la manera descrita en la mayoría de la bibliografía al respecto, en entornos diferentes al manufacturero, es el no saber cómo adaptarlo a estos entornos. En estos entornos, los flujos no son tan lineales ni homogéneos como ocurre en los VSM de producción ¿Cómo podemos mapear procesos en el entorno administrativo o, por ejemplo, en el desarrollo de proyectos? ¿Cómo reflejar en este mapa que una de las principales interrupciones de flujo sucede cuando el proceso transita desde el ámbito de un determinado departamento a otro? Esto no era necesario reflejarlo de manera especial en el entorno manufacturero ya que, mayoritariamente, todo ocurre bajo el paraguas del mismo departamento y cuando no es así, afecta a diferentes flujos mapeados en el VSM. He tenido la oportunidad de descubrir auténticas maravillas de la creatividad en algunas empresas para poder representar estos procesos utilizando la técnica descrita para manufacturing. Pero también he podido que existe una manera visual para obtener un “impacto visual” suficiente que me ayude a entender cómo suceden los procesos en estos entornos más complejos y se trata del empleo de los “diagramas swimlane” o mapa de procesos por carriles funcionales, también se conocen por el concepto japonés de makigami. Se basa en mapear los procesos y su interacción indicando cada actividad a qué entidad funcional (por ejemplo, equipos SBCE en el entorno del LPPD ó los propios departamentos) le corresponde su ejecución y separándolos por carriles. Este tipo de representación es muy útil en aquellos entornos en los cuales a través del proceso lo que fluye es información pero de una manera compleja.

En conclusión, el Value Stream Mapping es una herramienta Lean fundamental, pero su aplicación no siempre conduce al resultado esperado. Espero que este artículo le ayude a evitar algunos de los escollos más comunes que encuentran las empresas lean cuando intentan implementarlo.

Severino Abad
Lean Coach en el Instituto Lean Management de España

Extraído de: Planet Lean 


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