Artículos - Introducción

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La dificultad de mantener resultados a menudo proviene de nuestra incapacidad para monitorizar los KPI que realmente importan y para centrarnos en las prioridades de negocio. El autor sugiere un enfoque práctico para el despliegue de la estrategia.

A lo largo de mi carrera como lean coach, me he encontrado con innumerables organizaciones que comenzaron a implementar herramientas y técnicas lean en serio solo para ver  evaporarse sus resultados unos meses más tarde. Eso es típicamente cuando un equipo de dirección descontento concluye que Lean Thinking no funciona.

De hecho, he visto que esto suceda en empresas en diferentes etapas de sus transformaciones lean. Después de analizar esto una y otra vez, aprendí que una de las razones detrás de este fracaso es que estas organizaciones no podían establecer un conjunto de KPI que les permitiera establecer las prioridades comerciales correctas y tomar las decisiones correctas de una manera estructurada.

Es normal comenzar a implementar herramientas lean, pero después de unos meses escuchas a la dirección decir que lean no está dando los resultados. Por otro lado, también escucho a las empresas decir que faltan recursos para llevar a la organización a nuevos niveles de excelencia empresarial. Para mí está claro que es necesario establecer KPI que puedan ayudarme a comprender las prioridades comerciales de una manera estructurada. Y si crees que esto se debe a la falta de datos, ¡piénsalo de nuevo! Normalmente, las organizaciones tienen acceso a una gran cantidad de datos, pero no pueden usarlos de una manera que les brinde una verdadera comprensión del estado del negocio.

Esta situación me hizo reflexionar y decidí capturar mi experiencia en un libro, para proporcionar algo de inspiración a las empresas que están comenzando o estructurando una transformación lean. Se llama Solucionando (sin) Problemas y pronto estará disponible en inglés. Proporciona a las empresas una forma de establecer un sistema de KPI que les permite asignar recursos de manera efectiva donde se necesitan y lograr sus objetivos. Para aquellas organizaciones que ya manejan bien los KPI, el libro ofrece el modelo para un sistema de gestión que les ayuda a mantener los resultados.

Hay otro problema bastante común en las organizaciones lean: los equipos de gestión esperan ganancias rápidas y a menudo olvidan que lean es un compromiso a largo plazo. Sin embargo, creo que lo contrario también es cierto: no podemos centrarnos solo en el futuro y olvidarnos de los resultados que necesitamos hoy para mantener a flote el proceso de transformación Lean y la organización misma. Las empresas necesitan satisfacer sus necesidades actuales para sentar las bases de su éxito futuro. Sugiero que podamos definir un conjunto de KPI que nos ayuden a definir las acciones que podemos tomar hoy para obtener resultados rápidos y aquellas que requerirán más tiempo para llevar a cabo (como el desarrollo de comportamientos de liderazgo). Existen herramientas lean que pueden darnos resultados rápidos, que tal vez aún no sean completamente sostenibles, pero que sean útiles para alimentar nuestra transformación.

UN PROCESO DE CUATRO PASOS

El libro está dividido en cuatro capítulos, cada uno de los cuales corresponde a un paso en este proceso de análisis de las "brechas" y "cierre" de brechas.

  • Primero, necesitamos establecer los KPI. Es importante basar siempre este ejercicio en el formato SQDCP (Safety-Quality-Delivery-Cost-People, inspirado por Toyota) e identificar indicadores para cada uno de los cinco elementos que me indican en todo momento dónde estoy y dónde debería estar (un simple sistema de código de color rojo / verde servirá). Poder ver dónde estamos por medio de mediciones es una condición previa para cualquier mejora. Cualquier gestión de "hipótesis" que pueda tener debería estar vinculada a un indicador: por ejemplo, una cosa es decir que las ventas son malas, otra es saber qué tan malas son mirando indicadores como los volúmenes enviados a los clientes o los ingresos mensuales. Este paso de la hipótesis a los datos es fundamental para lograr los objetivos comerciales.
  • En segundo lugar, debemos comprender qué nos impide alcanzar los resultados que queremos. En otras palabras, necesitamos descubrir cuál es la brecha (me gusta definirla como "deseo versus realidad") y dónde enfocar nuestros esfuerzos. No es suficiente saber que hay una brecha; También necesitamos entender la razón detrás de esto. Desea abordar esos problemas que son los principales contribuyentes a la brecha, que yo llamo "pez gordo" en el libro. Requieren un gran esfuerzo para salir del agua pero, una vez atrapados, te acercarán mucho más a tu condición objetivo. ¿Cómo sabes en qué peces enfocarte? Al realizar una evaluación de esfuerzo / impacto para comprender dónde enfocar nuestro trabajo. Para evaluar el esfuerzo necesario, normalmente utilizo tres parámetros para responder a esta pregunta: ¿cuánto tiempo llevará? ¿Cuántos recursos necesitaremos? ¿Cuanta inversión? Este ejercicio nos dirá cuáles son los proyectos más grandes que debemos abrir, qué podemos abordar ahora y qué debemos esperar. En el libro, también explico qué dinámica de equipo necesitamos establecer para llegar a un consenso sobre en qué enfocarnos. Lo llamo el "Método de Eurovisión", donde los equipos votan para alinearse en lo que es importante trabajar. De esta manera, las prioridades son identificadas por el equipo (no impuestas desde arriba) y se logra la alineación a su alrededor.
  • En este punto, sabemos lo que pretendemos lograr, y solo podemos apuntar y disparar al objetivo para cerrar nuestra brecha. Hay varias metodologías y herramientas que podemos usar para resolver problemas, pero recomiendo A3 Thinking (la mejor guía que encontrará es Dirigir para aprender de John Shook). Los elementos centrales de cualquier enfoque de mejora (Brecha, Acción y Resultados) son las cosas que busco de inmediato en cualquier junta que observo, porque son las bases del ciclo de mejora continua. Los A3 me permiten identificar las acciones que necesito tomar para llenar el vacío, las contramedidas a nuestros problemas, vinculadas a un diagnóstico y análisis robusto del estado actual. Para garantizar que A3 Thinking impregne todo el proceso, de principio a fin, le sugiero que utilice un gráfico de impacto para comprender cómo las acciones de hoy influirán en su mañana. Si abro tres A3 en, digamos, el mes de mayo, ¿cuál será el impacto que tendrán para fin de año? Tener este tipo de visibilidad aumentará el nivel de compromiso del equipo hacia A3 y el logro de la meta. A su vez, este sistema me permite abrir tantos A3 como sea necesario para cerrar la brecha con una asignación óptima de recursos. Es "despliegue de estrategia" en el verdadero sentido del término.
  • Finalmente, debe definir el sistema de gestión y los comportamientos de liderazgo necesarios para garantizar que estos resultados se mantengan a lo largo del tiempo. Para que el enfoque descrito hasta ahora funcione como sistema de gestión, debe ajustarse constantemente, como si se utilizara una manivela para ajustar un mecanismo. Esto depende de un conjunto específico de comportamientos de liderazgo, en particular durante la revisión periódica de resultados por parte de sus juntas de gestión visual. Las organizaciones a menudo se quejan de que las reuniones son demasiado largas e ineficientes. En el Capítulo 4 del libro, sugiero una estructura para ellos y les explico qué hacer en cada etapa de la reunión. Aquí es donde el papel de un líder se vuelve más importante. Necesitan tener la disciplina para asegurar que se siga este proceso de revisión para que las reuniones sean enfocadas y efectivas. Sin esto, es imposible monitorear continuamente los indicadores y actuar sobre los problemas. Dicho de otro modo, es imposible usar esa manivela que calibra el sistema.

Mi experiencia ha confirmado la validez de este modelo una y otra vez. Es por eso que he decidido incluir la narración en el libro para dar vida al modelo a través de ejemplos inspirados en situaciones de la vida real que he encontrado.

Escribí este libro para todos aquellos que luchan con hoshin kanri y algunas de sus implementaciones más complejas. Creo que este modelo de análisis de brechas es una forma complementaria pero más accesible y práctica de implementar su estrategia de negocio.

Néstor Gavilán
Director Lean Learning Instituto Lean Management de España y Profesor Asociado de la Universitat Politècnica de Catalunya

Extraído de: Planet Lean 


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