Artículos - Introducción

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El autor analiza los errores más comunes que cometen los líderes durante los gemba walk y las cosas que deben tener en cuenta para aprovechar al máximo esta importante práctica de gestión.

El papel del líder a la cabeza de una transformación Lean es crítico; sin embargo, en muchas ocasiones, puede mostrar comportamientos que provoquen malentendidos que dificulten el cambio cultural requerido en la organización para cambiar las cosas. Y lo peor de todo, ¡esto puede suceder sin que se den cuenta!

Para presentar este tema, primero hemos de definir la responsabilidad líder Lean. Sin ánimos de sentar cátedra en el asunto, podríamos resumirla de la siguiente manera: “favorecer la creación de un ecosistema que permita a todos sus integrantes a desarrollarse en su máxima plenitud, en base a la experimentación y el aprendizaje, con el fin de conseguir la plena satisfacción del cliente de una manera sostenible y duradera, y de acuerdo al plan estratégico diseñado por la organización”. En esta definición destaca sobre todo el aspecto de aprendizaje como clave para conseguir los objetivos propuestos, y este aprendizaje se obtiene a través de la experimentación. Pero este aprendizaje afecta a todos los miembros de la organización abarcando incluso al propio líder; es decir, iniciar una transformación Lean también requiere de un proceso de aprendizaje. Este aprendizaje es muy relevante en este proceso ya que el líder se encuentra en el centro de las miradas de su equipo, el referente que todo sujeto en proceso de cambio cultural necesita para salir de su “zona de confort”. Y, a veces, puede mostrar ciertos comportamientos que van en contra de lo que propone.

Una de las actividades repetitivas más habituales que los líderes llevan a cabo en el entorno Lean para desarrollar su función es la archiconocida Gemba Walk. Buscando una definición rigurosa de lo que significa esta actividad, por lo tanto, recurriendo al Léxico Lean, podemos averiguar que consiste en “una práctica de gestión para comprender la situación actual a través de la observación directa y la consulta antes de emprender acciones”. Si, además, nos basamos en lecturas altamente recomendadas para este tema como Gemba walks, Creating a Lean culture o Estrategia Lean, descubriremos que esta práctica va más allá de la simple visita al proceso para la comprensión de cómo funcionan los procesos actualmente y detectar oportunidades de mejora o posibles fuentes de errores; sino que nos introducirá en el campo del aprendizaje y del desarrollo de personas. Es decir, se trata de una actividad muy potente que recoge la esencia del Lean Management y de lo que se supone que es el liderazgo Lean. Sin embargo, es muy sencillo incurrir en pequeños errores, a priori insignificantes, que tornarán a esta potentísima herramienta en contra de cualquier proceso de transformación Lean. Y así lo he podido constatar en numerosos casos a lo largo de mi experiencia en múltiples gemba visitados.

Uno de los motivos por los cuales esta herramienta es poco efectiva nace en el momento de su planificación. Muchos managers con los que he tenido la oportunidad de discutir acerca de esta actividad, la llevan a cabo cuando pueden y durante el tiempo del que disponen. Dicho así, parece razonable, sin embargo, el mensaje que se traslada a la organización es que se trata de una actividad improvisada y supeditada a otras más importantes. Es decir, muchos managers confunden el gemba walk con “un paseo por las fincas o propiedades”, tal y como lo haría un terrateniente, o al menos se comportan como si así quisieran hacerlo.

  • ¿Cómo se va a comenzar el diálogo necesario para generar conocimiento? Y más aún cuando seguramente ni haya habido publicado ni compartido un plan con la temática específica del mismo. Si existiera un preaviso, todo el mundo podría estar predispuesto a aportar su “granito de arena” a entender “qué” es lo que está pasando, “cómo” está pasando y “por qué”.
  • ¿Cómo podremos comunicar adecuadamente que utilizaremos esta metodología para incrementar el conocimiento y asegurar la alineación con los objetivos estratégicos de la compañía? ¡Lo más seguro es que no de tiempo! Recordemos que, en muchos casos, el gemba walk se lleva a cabo “cuando se puede”. Es más, habitualmente muchos de estos managers llegan a abortarlo porque haya surgido algo “imprevisto”. Algo imprevisto que se muestra de una manera demasiado habitual. ¿Qué importancia le estamos dando a este evento si puede ser sustituido por cualquier otro?
  • ¿Cómo podremos estar seguros de que se está buscando el “porqué” de los hechos en vez del “quién”? Y esto se ve enfatizado cuando el manager consciente de que no puede dedicar el tiempo que requeriría un análisis más profundo para comprender los hechos, no sólo no pide la participación de los trabajadores del proceso, sino que, incluso, llega a tomar decisiones “en caliente” durante el propio paseo proponiendo acciones a desarrollar por personas que ni siquiera participaron en el diagnóstico y que en demasiadas ocasiones ni siquiera entienden ni comparten. ¿Cómo vamos a conseguir transmitir la importancia de los pasos a seguir en la resolución de un problema basado en el PDCA si predicamos con el ejemplo de la improvisación e imposición de criterios basados en la jerarquía y/o conocimiento?
  • ¿Cómo, los trabajadores, no van a tener la sensación de que se les están fiscalizando en vez de ayudando a conseguir los objetivos de negocio, si en vez de preguntarles acerca de los planes de acción que están llevando a cabo para resolver sus problemas, que podría ser una manera de mostrar respecto y de ofrecer ayuda para su ejecución, sólo se piden cuentas acerca de los números mostrados en los paneles visuales?
  • ¿Qué oportunidades dará el management a los trabajadores a preparar comentarios o a mostrar problemas que conduzcan a la mejora de los procesos o a la eliminación de los problemas? ¿Cómo puedo ver el servant leadership tan mencionado en estos ámbitos? ¿Cómo podremos participar en la creación del entorno adecuado para que se lleve a cabo una mejora continua de los procesos?
  • ¿Cómo vamos a conseguir una cultura de empresa acorde a los requerimientos necesarios para garantizar una transformación Lean? No sería la primera ni la segunda empresa que visito en la que los trabajadores comentan que el llamado “gemba walk” de los managers no se lleva a cabo para estar cerca del problema y de los agentes que interactúan con él y, así, obtener la mejor comprensión de los hechos, sino que se hace porque lo hayan leído en bibliografía relacionada con el pensamiento Lean, o por consejo del consultor que hayan contratado para guiarles en la transformación de la empresa. Si existe la sensación de que los manager no tienen claro el “porqué” de una determinada acción, ¿cómo van a conseguir transferirla al resto de la organización? ¿Cuál será la credibilidad del liderazgo?
  • ¿Cómo podremos comprobar la ejecución de comportamiento básicos acordes a la cultura de empresa y necesarios para conseguir los objetivos Lean? ¿Cómo podremos verificar el respeto de los procedimientos relacionados con la seguridad laboral? ¿Cómo podremos mejorar las condiciones laborales reduciendo y/o eliminando los motivos que nos obligan a la utilización de equipos de protección individual (EPI)? ¿Cómo podremos verificar el cumplimiento de los estándares de trabajo? En definitiva, ¿cómo podremos verificar la existencia de determinados comportamientos, si somos lo primeros en los cumplirlos?
  • ¿Cómo se va a dar cuenta el liderazgo de que el equipo no dispone de los medios adecuados para llevar a cabo su trabajo? En demasiadas ocasiones, se han tomado decisiones, normalmente “temporales”, de utilizar ciertos medios productivos que no siendo los más adecuados permitirían a la organización comenzar la producción. Sin embargo, esta decisión conlleva la aparición de numerosas “dificultades” que perjudican el normal transcurrir de la producción; y, lo peor, que son dificultades que hemos introducido conscientemente en el sistema y que la temporalidad inicial, por desgracia, se convierte en definitiva. De esta manera, ¿estamos transmitiendo nuestra intención de ayudarles a conseguir los objetivos de negocio?
  • Y una de las peores consecuencias de una mala práctica de esta actividad, ¿qué va a aprender el líder de esta experiencia que contribuya a mejorar los procesos y a proponer nuevos retos al equipo acorde a las necesidades del cliente, si únicamente se ha dedicado a trasmitir sus opiniones, por no decir órdenes, y no a crear conocimiento?

Otro problema muy habitual detectado durante mis visitas es que esta actividad no se focaliza en una temática en concreto, de manera que todo lo que se deriva de la misma suele ser disperso y con una baja eficacia. Pero lo peor es el mensaje de improvisación que se transmite al resto de la organización.

El gemba walk es una actividad muy potente, pero también requiere de una cierta práctica para conseguir obtener rendimientos y, sobretodo, no generar malentendidos que dificulten la convivencia en la organización ni la coordinación de sus esfuerzos. El primer paso que se debería dar en una organización que quiere comenzar con este tipo de actividad es la de comunicar a través de información y formación a todo el personal afectado (y en este orden):

  • El “porqué”: qué es lo que se persigue con su ejecución. En caso contrario, nos enfrentaremos a los malentendidos y, estos, solo conducen a conflictos.
  • El “cómo”. Ha de convertirse en una actividad planificable, visible, ha de tener una “ruta” prevista. Además, han de participar los responsables de las áreas objeto del gemba walk con el fin de su propio aprendizaje, pero también para alcanzar consensos acerca de lo que se ha de hacer y en qué momento.
  • El “qué”, dándole nombre reconocible y convirtiéndolo en una parte del trabajo estandarizado del líder.

Por ello, y a sabiendas que lo que presentaré a continuación no es de mi creación, mi recomendación básica es iniciar el gemba walk cuanto antes siguiendo unos principios básicos determinados; no se trata de postergar su utilización ya que de esa forma nunca alcanzaríamos la experiencia necesaria. Además, hemos de predicar con el ejemplo y, en este caso, lo haríamos aplicando el principio de “learning by doing”, pero retomando los principios básicos rectores de esta actividad:

  • Go & See. Hemos de entender la necesidad y la importancia que tiene ir a ver cómo funciona el proceso de producción, para comprobar de primera mano si los operarios y los procesos van en la misma dirección que los objetivos globales de la empresa; y esta necesidad e importancia, hemos de ser capaces de transmitirla al resto de la organización, recordemos que una de las mayores responsabilidades de un líder es la de desarrollar a las personas y a futuros líderes. Se ha de proponer un tema que centre y focalice la “vista” para sacar el máximo rendimiento del tiempo empleado. Algunos temas habituales que podrían centrar esta actividad podrían ser desde mejorar la seguridad y condiciones laborales de todos los trabajadores, o abordar problemas de calidad particularmente aquellos que hayan provocado una reclamación de cliente o que se encuentran de manera recurrente en nuestros procesos, o encontrar maneras de ahorrar tiempo con el objetivo de reducir el Lead time y mejorar el servicio, o una continua política de reducción de costes, hasta mejorar la propia experiencia del cliente.
  • Ask Why. Éste ha de ser el motor principal para generar o capturar el conocimiento. Hemos de conocer al detalle cada proceso de producción y eliminar los problemas del día a día, respondiendo a su causa raíz. Al preguntar “¿por qué?” en las acciones habituales, daremos la oportunidad a mejorarlos y a detectar muchas actividades que se llevan a cabo de una manera totalmente desconectada con el valor de cliente. De esta forma, conectaremos nuestras inquietudes con los A3 y procesos de mejora continua desarrollados. Además, podremos detectar las eventuales necesidades de capacitación o reciclaje de los trabajadores para asegurar la aplicación de los principios del PDCA de una manera natural y habitual.
  • Show respect. Entender cómo funcionan los procesos, qué problemas presentan, qué acciones se están llevando a cabo para superar las dificultades, …, y participar en su resolución y/o mejora es una buena muestra de respeto por parte del liderazgo. Además, ponerse a disposición de los operarios de una manera predeterminada, facilitará la creación de la mutua confianza necesaria para alcanzar el éxito en la organización.

Finalmente, incorporar una fase final de reflexión acerca de lo observado en el gemba entre las partes afectadas, desarrollará la capacidad de decidir las acciones correctas a llevar a cabo evitando tomar decisiones prematuras y, normalmente, afectadas por temas jerárquicos. En definitiva, contribuiremos a transmitir a toda la organización que “estamos en el mismo barco”, que tenemos los mismos intereses y que lo haremos de una manera estructurada y basada en el método científico.

Severino Abad
Lean Coach en el Instituto Lean Management de España

Extraído de: Planet Lean

 


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