Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean, así como de autores de la Lean Global que puede encontrar en versión original en:

          

Durante muchos años he observado cómo las organizaciones intentan implementar la planificación de hoshin (implementación de la estrategia, si lo prefiere).

Escogen algunos grandes problemas importantes para el éxito a largo plazo de la organización: un salto en la calidad, una drástica caída en los costos. una reducción en el tiempo de espera para satisfacer mejor la demanda de los clientes, un replanteamiento fundamental del tipo de valor que la organización crea para los clientes. Y tratan de implementar iniciativas para abordar estos problemas a través de los niveles de la organización. Pero incluso cuando limitan las iniciativas a un número pequeño y manejable, rara vez tienen éxito.

Lo que comienza con la voz alta del CEO en la parte superior se convierte en un leve susurro cuando llega a la primera línea de la organización donde se crea el valor de cualquier clase y donde la mejora se vuelve real. En este nivel, la mayoría de los gerentes están absortos en el caos diario, sin un método viable para abordar los objetivos de hoshin, incluso si están claramente establecidos y priorizados para ese nivel.

Recientemente tuve la oportunidad de observar de cerca la planificación de hoshin en Toyota, que ha desarrollado los mecanismos de gestión necesarios para traducir los planes de hoshin de alto nivel en resultados sostenibles en las líneas del frente. Déjame describir lo que he visto.

El presidente de Toyota, Akio Toyoda, y el equipo de liderazgo sénior han decidido que el surgimiento simultáneo de autonomía, energía alternativa, activos compartidos e hiperconectividad están creando colectivamente una "interrupción de una vez en un siglo" en la industria automotriz a medida que avanza. Una industria de la movilidad, comúnmente denominada Mobility 2.0. (Si esto es cierto o no, es una pregunta aparte, aunque todas las demás compañías de automóviles heredadas han llegado a la misma conclusión. Mi punto aquí es sobre el despliegue exitoso de hoshin, no la validez de la visión de hoshin). Y recientemente Toyota tuvo que agregar una dimensión adicional al desafío: incertidumbre acerca de las reglas comerciales globales, que pueden requerir una reubicación sustancial de la producción existente, con pérdida de ingresos y mayores costos.

Debido a que muchas cosas están cambiando a la vez y es imposible conocer el camino correcto para cada dimensión del desafío de la Movilidad 2.0 (más las cambiantes reglas de intercambio), Toyota está respondiendo extendiendo sus principios de ingeniería concurrente con diseño basado en conjuntos para sistemas de movilidad integral. Por ejemplo, está experimentando con:

  • Nivel 4 de autonomía donde los vehículos se conducen solos y Guardian, un sistema que deja la conducción al conductor pero evita que el conductor cometa errores peligrosos.
  • Vehículos eléctricos con baterías pioneras de estado sólido y vehículos de pila de combustible de hidrógeno.
  • Asociaciones con empresas de transporte y empresas de logística como Uber y Amazon y experimentos con flotas de vehículos compartidos y autónomos de Toyota (que se mostrarán en los Juegos Olímpicos de Tokio de 2020).
  • Toyota Connected para la conectividad entre vehículos, pasajeros y su entorno y asociaciones con otros proveedores de conectividad.

Y, quizás lo más interesante, un gran impulso para aplicar los principios de TPS al desarrollo de los enormes paquetes de software necesarios para cada una de estas innovaciones.

Muchos de estos experimentos pueden fallar. E incluso si algunos de los conceptos son dignos de una adopción generalizada, Toyota debe gastar sumas enormes ahora para realizar experimentos prolongados para determinar cuál funciona mejor mientras defiende a sus empleados actuales, siempre es un principio fundamental de Toyota. Por lo tanto, el principal punto estratégico de “abordar la interrupción de una vez en el siglo de la industria automotriz” necesita un asociado operativo de “crear los recursos financieros para respaldar al cliente de respuesta a la interrupción”. Aquí es donde se encuentra el centro operativo. hecho bien, hasta llegar a las líneas de creación de valor, entra en juego para proporcionar los medios críticos para un fin estratégico vital.

Los medios específicos me fueron visibles recientemente en el taller de la planta de ensamblaje de Miyata de Toyota Kyushu en la isla de Kyushu, en el sur de Japón. (Esta planta ensambla los vehículos Lexus). El objetivo del hoshin que vino a la planta este año es el objetivo de reducir sustancialmente los costos al tiempo que se adapta a una combinación de modelos más rica al tiempo que se reduce el tiempo necesario para satisfacer la mayor demanda (sin prácticamente gastos de capital) mientras se mantiene la calidad de ensamblaje en el nivel actual, que según JD Power and Associates es la más alta del mundo.

Para que quede claro: esto significa aumentar la tasa de producción sin gasto de capital y, al mismo tiempo, mantener la mejor calidad del mundo y reducir el número de trabajadores requeridos en la línea (de las cuales, más de una por momentos). Esto ahorrará dinero que se utilizará para experimentos con la movilidad 2.0. Y estos experimentos permitirán a Toyota sobrevivir y defender puestos de trabajo a largo plazo. Guau. Esto es grande. Y complicado. ¿Cómo exactamente hacer esto?

Es importante entender el contexto del cómo:

La planta de Miyata tiene un sistema de producción lean muy maduro que ha creado una estabilidad básica: la línea de producción funciona más del 98% del tiempo con aproximadamente 1,000 tiradas de Andon por día en el ensamblaje final. Casi todos estos son dirigidos por los líderes del equipo dentro del tiempo necesario para producir constantemente buenos vehículos con muy poco trabajo. Esto significa, a su vez, que los gerentes no están atascados en la lucha contra incendios y tienen tiempo disponible para pensar en la mejora en el contexto de los objetivos de hoshin.

La planta se enfrenta a una escasez de mano de obra que seguramente se agravará cada año, ya que la población japonesa desciende constantemente debido a la muy baja tasa de natalidad y la falta de voluntad del país para depender de los trabajadores invitados. Por lo tanto, eliminar los puestos de trabajo en la línea mientras se defiende la fuerza laboral actual es tanto necesario como fácil de resolver al no contratar reemplazos para los jubilados.

Finalmente, la mano de obra estable, incluidos los asociados de producción de primera línea, ha sido entrenada durante muchos años en la resolución de problemas (para mantener la producción en marcha con contramedidas a corto plazo), solución de problemas (para eliminar problemas repetidos), kaizen (para elevar el estándar de producción). ), y Jishuken. La última es una forma especial de kaizen de flujo de valor (no puntual) diseñada para examinar toda una actividad de producción (por ejemplo, una línea o un departamento) durante un período prolongado (quizás tres meses). Esto es liderado por los gerentes de línea y los asociados de producción reconsideran cada aspecto de su trabajo para lograr un objetivo hoshin.

Ahora permítame presentarle al equipo de Jishuken que conocí recientemente, trabajando en una parte de la línea de ensamblaje final de Miyata. (Este es uno de los muchos equipos similares en cada parte de la línea y en otras áreas de la planta.) El líder del grupo y los cuatro líderes del equipo de esta parte de la línea habían trabajado durante tres meses para rediseñar cada trabajo y mejorar muchos equipos utilizando los principios de Karakuri (ver Lean Post de Matt Savas, Desarrollando personas, no robots a través de Karakuri). Su objetivo era alcanzar su objetivo de hoshin claramente establecido.

(Me encantaría proporcionar los detalles: la reducción sustancial en el tiempo de uso, el gasto mínimo de capital, las consecuencias positivas para la calidad, todo lo cual fue impresionante. Y también me encantaría proporcionar fotos de los muchos dispositivos ingeniosos de Karakuri creados por el equipo. Pero estaba en Miyata como invitado para aprender, no como periodista para compartir los detalles de sus planes de negocios detallados con el mundo).

La explicación de lo que habían hecho se hizo en una buena presentación en la sala de un equipo. Pero realmente cobró vida cuando visité su parte de la línea para ver en detalle lo que habían hecho. Nunca he observado kaizen detallados a este nivel de intensidad (en un proceso de producción que ya era uno de los mejores del mundo). Más impresionante para mí, lo llevaron a cabo los dos niveles principales de gestión de línea: los líderes de equipo y el grupo Líder en lugar de expertos del personal: en colaboración con una veintena de asociados de producción, con un nivel de compromiso sorprendente. Apenas podían dejar de hablar sobre lo que habían logrado y mostrar las herramientas, accesorios y dispositivos de presentación de materiales, ingeniosos y de bajo costo que habían construido e instalado.

Estos tipos de esfuerzos han estado en marcha en las instalaciones de Toyota en todo el mundo durante varios años, mientras la compañía continúa construyendo su cofre de guerra para el desafío de la interrupción. (Vea los comentarios del CEO Akio Toyoda que acompañan la publicación de los resultados financieros de este año el 9 de mayo. Son una discusión notablemente sobria y enfocada sobre las circunstancias y planes de hoshin de Toyota a pesar de sus ventas récord, ganancias y saldo en efectivo).

¿Es este esfuerzo de reducción de costos, que permite una gama extraordinaria de experimentos, suficiente para que una empresa con un legado masivo sobreviva a una interrupción de una vez en un siglo? ¿O es la perturbación percibida un malentendido de la situación, un espejismo? Quién sabe. Lo que sí sé es que los métodos que vi en Miyata para desplegar hoshin hasta la línea del frente nos ofrecen una lección importante para todos nosotros en la Comunidad Lean mientras intentamos colocar en cascada nuestros propios planes de hoshin hasta el punto de creación de valor en el que se vuelven verdaderamente útiles.

PD Un breve glosario de términos utilizados en esta pieza:

Andon: una herramienta de gestión visual que resalta el estado de las operaciones en un área con una sola mirada y que señala cada vez que ocurre una anomalía (tomada de Lean Lexicon)

Karakuri: un método de kaizen que emplea aparatos simples, como poleas y contrapesos, a la vez que prohíbe el uso de sistemas hidráulicos, robóticos y de electricidad.

Jishuken: forma especial de kaizen de flujo de valor diseñada para examinar toda una actividad de producción (por ejemplo, una línea o un departamento) durante un período prolongado (tomado del artículo de Jim)

 

James P. Womack
Founder and Senior Advisor, Lean Enterprise Institute

 

Extraído de: The Lean Post

 


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