Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

          

Nuestra búsqueda de una mejor manera de gestionar nuestros hoteles comenzó, como lo han hecho muchas organizaciones en todo el mundo, cuando la crisis económica comenzó a manifestarse. Nuestra primera respuesta a las condiciones adversas del mercado, y la primera fase de nuestra transformación, fue tratar de identificar nuestros principales problemas y mejorar lo que denominamos microprocesos. Nos enfocamos en esto durante dos años, durante los cuales mejoramos mucho.

Como parte de nuestras mejoras, continuamos reduciendo el desperdicio y los recursos innecesarios. Esto es grandioso en sí mismo, siempre y cuando la experiencia del cliente no sufra como resultado. Cuando comenzamos a ver un impacto negativo en la calidad del servicio, nos dimos cuenta de la necesidad de adoptar otro enfoque. Sólo arreglar el proceso no nos llevaría muy lejos; en cambio, tuvimos que encontrar una manera de involucrar a nuestra gente en la mejora continua del negocio.

Fue entonces cuando comenzó la segunda fase de nuestro viaje. Con nuestra iniciativa Plan Talento, comenzamos a desarrollar capacidades de resolución de problemas y toma de decisiones en nuestra gente. Con más de 700 personas trabajando para Dreamplace Hotels, no podemos esperar poder controlar todo lo que estaba sucediendo, y mucho menos decirle a un limpiador o lavaplatos cómo hacer su trabajo. El plan Talento continuó durante aproximadamente cinco años, después de lo cual lo integramos en nuestra transformación Lean.

En los últimos tres años, hemos estado trabajando con el Instituto Lean Management para infundir el pensamiento Lean en nuestra organización. A partir del trabajo de proceso que ya habíamos realizado y de la sistematización que habíamos logrado, finalmente estamos en condiciones de buscar talento en toda la empresa y encontrar una manera de replicarlo. Comenzamos a observar el trabajo con nuevos ojos y, finalmente, comprendimos cómo desarrollar efectivamente las capacidades de resolución de problemas de nuestra gente. En el pasado, solíamos tomar decisiones apresuradas, mientras que ahora el pensamiento y los datos de A3 nos brindan una manera de llegar a un acuerdo e implementar soluciones con las que todos están contentos.

EL CAMBIO QUE SUFRIMOS COMO LÍDERES

Lean le da a la gente la confianza de plantear problemas sin temor y crea en todos un sentido de urgencia en torno a la idea de cambio. En Dreamplace, esto solo sucede porque nosotros mismos hemos cambiado como líderes. Nuestra relación con los empleados siempre fue positiva, pero aún se basaba en el mando y control de la vieja escuela. Con el tiempo, hemos aprendido a capacitar a las personas para que tomen decisiones haciéndoles las preguntas correctas, en lugar de alimentarlas con las soluciones.

Todavía tenemos mucho trabajo por hacer, especialmente cuando se trata de cambiar la mentalidad de algunos en la gerencia media. Para lograrlo, hemos entendido que debemos dejar de tomar decisiones que no debemos tomar, dejar que las personas trabajen y esperar resultados de ellas basadas en los KPI que hemos establecido.

Hemos pasado por una gran transformación como equipo de gestión, no solo como individuos. Por un lado, estamos buscando metas a largo plazo, no solo ganancias rápidas. Además, ahora que hemos comenzado a hacer más preguntas en la primera línea, estamos aprendiendo a estar abiertos a compartir nuestros propios errores dentro de nuestro equipo. Necesitamos dar el ejemplo para el resto de la organización, después de todo.

También estamos aprendiendo a entrenarnos unos a otros. Cada uno de nosotros tiene fortalezas y debilidades y creemos que es importante que aprendamos a complementarnos mutuamente, si queremos ayudarnos a tener éxito como equipo. Una consecuencia inmediata de esto fue que hemos podido demostrar a las personas de toda la empresa que no importa con quién hable en nuestro equipo de administración integrado por cinco personas, siempre obtendrá la misma respuesta. Esto no quiere decir que estemos constantemente de acuerdo desde el principio, sino que es importante que lleguemos a un consenso en nuestras decisiones, para que podamos abordar el resto del negocio con una sola voz. Como un frente unido.

EL CLIENTE EN EL CENTRO

La industria hotelera ha cambiado más allá del reconocimiento. Ahora los huéspedes esperan una experiencia cuando visitan un hotel, y esto nos ha obligado a cambiar la forma en que interactuamos con ellos, empezando por la forma en que solicitamos sus comentarios. Ya no les preguntamos si encontraron o no que la comida fuera sabrosa, por ejemplo; en cambio, les preguntamos cómo fue su "experiencia culinaria". Esto nos da mucha más información sobre cómo podemos mejorar, ya que toca aspectos como el nivel de ruido en el restaurante y el ambiente. En estos días, prestamos atención a los detalles que habríamos ignorado hace años. Por ejemplo, recientemente contratamos a un DJ de Londres para que viniera y creara una serie de listas que reproducimos en diferentes partes del hotel en diferentes momentos del día. ¡Incluso hemos empezado a medir cosas como la calidad del sueño!

Al ayudarnos a resolver problemas de una vez por todas, el pensamiento Lean nos da el tiempo para centrarnos más en la experiencia del cliente. Ha sido fantástico ver cómo el enfoque de los A3 de nuestra gente se mueve de cosas que mejoran sus vidas a cosas que mejoran la experiencia de los clientes. Fue otro recordatorio de lo importante que es asegurar que la experiencia del cliente ocupe un lugar destacado en nuestro enfoque del desarrollo de personas.

Nuestro enfoque para el desarrollo de capacidades también ha cambiado mucho desde que adoptamos el pensamiento Lean. Por ejemplo, hemos simplificado el sistema que estábamos usando para evaluar las habilidades de nuestra gente, involucrando a los jefes de los diferentes departamentos. ¡No podemos construir la herramienta de evaluación para un cocinero sin involucrar al gerente de los restaurantes! En este sentido, el rol de Recursos Humanos ha evolucionado de alguna manera, para convertirse en uno de coordinación y facilitación: alineamos el sistema de evaluación con lo que queremos lograr en términos de experiencia del cliente. Usando este sistema, hemos construido un mapa de las habilidades que tenemos, para ver de inmediato quién necesita desarrollar qué capacidades en qué departamento. Es una gran manera de saber dónde estamos.

LOS LOGROS

Hace poco más de un año, comenzamos el proceso de "polinización cruzada" entre nuestros hoteles; por ejemplo, movemos a personas clave de un hotel a otro, y reunimos a nuestros subgrupos regularmente para compartir sus A3 y aprender juntos. Esto es, con mucho, lo más importante que estamos haciendo en términos de intercambio de conocimientos, y está claro que nos permite lograr resultados mucho más rápido de lo que solíamos hacerlo.

Nuestro mayor logro hasta la fecha es tal vez la profunda transformación que ha sufrido nuestro entorno de trabajo: no solo las personas han dejado de concentrarse en actividades que no agregan valor (como los turnos de programación), sino que también se están acercando a su trabajo con el cerebro encendido. Están muy comprometidos, y eso es porque inclinarse de muchas maneras te obliga a elegir entre aprovechar tu potencial o simplemente hacer lo tuyo e ir a casa. En otras palabras, te obliga a conectar tu cerebro. ¿Hay alguna otra manera de transformar una cultura?

 

Juan Pedro Gonzalez Garcia
Director de Operaciones de Dreamplace Hotels en Tenerife
 
Marco López
Director General de Dreamplace Hotels en Tenerife
 
Francisco Marrero Almeida
Director de Recursos Humanos de Dreamplace Hotels en Tenerife
 
Extraído de: Planet Lean

 

 


Más leídos