Artículos - Introducción

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Es importante trabajar duro para construir un equipo de alto rendimiento. No solo conduce a mejores resultados de rendimiento, sino que también es una experiencia personal tremenda. ¿Por qué demonios no quieres ser de algo tan grande? ¿Y por qué no querrías experimentarlo con otros?

El deseo, e idealmente, la capacidad de desarrollar equipos de alto rendimiento es una herramienta poderosa de reclutamiento y retención. El pago, los beneficios y las oportunidades de crecimiento personal tienen que ser competitivos, pero aún en el caso de condiciones iguales, la mayoría de las personas elegirá formar parte de un equipo de alto rendimiento.

Por mucho, lo que más echo de menos desde que me jubilé y me uní al mundo en gran parte solitario de la escritura y el entrenamiento es ser parte de un equipo de alto rendimiento. Al igual que con muchas cosas en la vida, a menudo solo apreciamos realmente algo cuando desaparece. Aunque las experiencias de mi equipo son tan impactantes para mí, son, sin embargo, difíciles de describir. Y estoy seguro de que con el paso del tiempo, es probable que mis recuerdos sean un poco más alegres que la experiencia real. Así que por favor, tome mi entusiasmo con un escepticismo saludable.

Formé parte de varios equipos memorables en Ford Motor Company y en otros lugares. Si bien los desafíos a los se que enfrentó cada equipo fueron bastante diferentes, compartieron algunas características. También he hablado con varias personas dentro y fuera de Ford que han tenido experiencias muy similares, con características similares.

Asumir un desafío: mi experiencia y la de las personas con las que hablé generalmente comenzaron con un desafío difícil que reunió a algunos miembros del equipo y eliminó a otros. Personas que no quisieron ser parte del esfuerzo auto-seleccionado de una manera u otra. El desafío genera un reconocimiento general de que no vamos a lograr esto sin trabajar juntos. Crea una presión que une a las personas con cierta urgencia para lograr un objetivo difícil e importante.

Creando un contexto más amplio: la mayoría de las personas quieren ser parte de algo especial, algo que importa. Las personas a menudo tienen una posición estratégica limitada en la organización y no pueden ver el panorama general en medio de sus dificultades cotidianas. El liderazgo pinta este panorama general, mostrando cómo la contribución de todos crea una cosa mucho más grande y demostrando que cada contribución es importante.

Hay una vieja historia sobre las diferentes perspectivas de tres canteros: La primera dice: “Tengo que trabajar bajo el sol todo el día, trabajando con estas piedras pesadas y sucias; Mis manos se han vuelto callosas y me duele la espalda, y a nadie le importa”. El segundo cantero dice:“ Bueno, puede que las cosas no sean perfectas, pero me concentro en hacer el mejor trabajo para cortar las piedras que pueda a pesar de las condiciones. Mantengo mis piedras afiladas, practico mi oficio y me concentro en cortar las mejores piedras posibles ". El tercer cantero mira hacia arriba y dice:" Estoy construyendo una catedral ".

Responsabilidad de igual a igual: el rol del liderazgo es importante para crear el contexto adecuado en los primeros días, pero con el tiempo hay un cambio sutil en el enfoque emocional de los miembros del equipo. El liderazgo aún importa, pero los miembros se preocupan mucho más por no decepcionarse y trabajar duro para mantener su fin. Nunca quieres decepcionar a tus compañeros. Este ciclo continúa construyendo, elevando la barra de rendimiento para todo el equipo, a menudo por encima de un nivel que un solo líder probablemente esperaría que el equipo pudiera alcanzar.

Confianza: a medida que crece la responsabilidad de igual a igual y los miembros continúan contribuyendo a niveles más altos, el respeto profesional mutuo se convierte en confianza. Los miembros se han ganado la confianza mutua a lo largo del tiempo por su desempeño. No se siente como si tuvieran que controlar a alguien. Tienen confianza en sus compañeros de equipo. Están aprendiendo juntos y comparten lo que saben sin dudar ni temer. Esta confianza, que puede ser frágil, es una ventaja competitiva significativa mientras dura.

Ampliando el "arte de lo posible": sucede algo interesante cuando los miembros del equipo continúan trabajando juntos de manera confiable. Construyen confianza (no arrogancia, aunque puede convertirse en eso si se permite). Se convierte en una comprensión reflexiva de que el equipo es mucho más capaz de lo que se creía anteriormente. El equipo se estira y se desafía a sí mismo, y los miembros se enorgullecen de lo que han logrado juntos, crean más entusiasmo y crean conexiones aún más fuertes entre sí. El liderazgo juega un papel importante para evitar que esto se convierta en un exceso de confianza al elevar su enfoque: elevar el nivel. Este es un trabajo delicado porque ciertamente no quieres ser el que "rompa" esta confianza. Verdaderamente conocer y leer al equipo es importante.

Humor: esta característica puede parecer extraña, y no sé si es una condición para el éxito. Pero los grandes equipos de los que he formado parte y aquellos con quienes conversé tenían un "sentido del humor desde adentro" que mantenía a la gente pasando por largos días y los muchos contratiempos que encontraron. Los chistes eran a menudo modestos y basados ​​en su situación actual. El humor actuó como una liberación. Ayudó a proporcionar alguna perspectiva muy necesaria a veces. Pero sobre todo, compartir estas bromas significaba que perteneces.

Un vínculo: los miembros del equipo realmente se preocupan unos por otros. Honestamente, no sé si esto es el resultado de enfrentar la adversidad o si es lo que les permitió; Tal vez un poco de ambos. En cualquier caso, los miembros del equipo se preocupan unos de otros a nivel personal, y se crea un vínculo inconfundible. Es un vínculo que perdura. Descubrí esto en el proceso de hablar con la gente sobre mi libro actual, Designing the future. Han pasado varios años desde que hablé con algunos, pero fue como si no hubiera pasado nada de tiempo. Es el vínculo de la manada de lobos que está implícito en la cita de Rudyard Kipling:

“La fuerza de la manada es el lobo; Y la fuerza del lobo es la manada". 

Una lista de verificación para desarrollar equipos de alto rendimiento y miembros del equipo:

  • Crear un compromiso mutuo: la organización que apoya, reconoce y recompensa a las personas; y las personas que se comprometen a hacer el mejor trabajo posible para la organización y sus clientes.
  • Desarrollar una cultura deliberada y claramente definida para un alto rendimiento que sea reforzada por el liderazgo en todos los niveles.
  • Contrate a personas no solo con credenciales técnicas sino también con la cultura deseada.
  • Desarrollar personas desde el momento en que ingresan a la compañía a lo largo de sus carreras, utilizando la combinación adecuada de capacitación profesional y aprendizaje en el gemba con un coach.
  • Proporcionar retroalimentación de rendimiento en curso en los intervalos prácticos más cortos, junto con orientación constructiva sobre cómo mejorar.
  • Apoye a los líderes que demuestren las habilidades para involucrar a las personas para que se conviertan en un equipo de alto rendimiento.
  • Cultive un entorno en el que las personas sean desafiadas continuamente con la próxima gran oportunidad de satisfacer y emocionar a los clientes.
  • Fomentar una estructura organizativa de apoyo que logre un equilibrio entre el desarrollo profundo de la experiencia funcional y el enfoque multifuncional en los clientes.
  • Guiar las funciones posteriores que son responsables de crear y entregar el producto o los servicios para que participen plenamente como parte del equipo desde el principio en el proceso de desarrollo.
  • Cree una empresa comprometida que incluya todas las funciones internas clave y proveedores externos de componentes y sistemas críticos que están inscritos como parte de un equipo.

Este artículo es una adaptación del libro Designing the Future: Cómo Ford, Toyota y otras organizaciones de clase mundial utilizan el desarrollo de productos lean para impulsar la innovación y transformar su negocio, de Jim Morgan y Jeff Liker.

Jim Morgan
Asesor Senior, Desarrollo de Productos y Procesos del Lean Enterprise Institute
 

Extraído de: The Lean Post

 


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