Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

          

Recientemente, participé en una discusión con algunos grandes pensadores Lean que se especializan en el Lean coaching. Fue una discusión valiosa y perspicaz que resultó en la creación de una definición fundamental deLean coaching. Aquí está la definición que todos acordamos:

El Lean coaching crean las condiciones para el aprendizaje y el desarrollo de capacidades relacionadas con el pensamiento lean y su práctica para lograr el propósito de la organización. Tiene sus raíces en el Gemba con Plan-Do-Check-Check-Act (PDCA) en su núcleo. Demuestra respeto a través del desafío.

Por supuesto, esta definición incorpora elementos clave del pensamiento lean y su práctica. Lean Coaching debe permitir al alumno encontrar su propio camino, debe conectarse a una necesidad comercial clave y debe fomentar la capacidad para que el alumno mejore y evolucione continuamente su propio camino de desarrollo.

Después de esa discusión, contemplé lo que habíamos discutido y sentí que realmente se había quedado un poco corto. No tuvimos en cuenta la cantidad de tiempo necesario para transformar al alumno. Esta es una parte fundamental del lean "bien hecho" (¿recuerdas Just-In-Time?). Toyota nos reveló hace mucho tiempo que debemos reducir constantemente el lead time desde el pedido hasta su cobro. Esto produce una tensión creativa en todo el sistema. Debemos entregar al cliente justo a tiempo, producir a tiempo y preparar a nuestros proveedores para que hagan lo mismo. Esto elimina el desperdicio de exceso de inventario, el movimiento de personas y material, y desafía las capacidades del sistema.

Pero también pone un gran énfasis en las capacidades de la organización (y las personas que la integran para transformarse continuamente. Es un reto en todos los sentidos.

Entonces, como coach para la transformación lean, ¿cómo puedo aplicar esto a mi propio trabajo con organizaciones? Una medida clara es mi Lead time para la transformación del gemba, pero también la transformación de las personas que hacen y gestionan el trabajo.

Un cuestionamiento sutil para empujar al alumno en la dirección correcta es una forma. ¿Pero cuál es su impacto en el Lead time?

¿Y qué sucede cuando una organización está bajo una gran presión para transformarse donde el riesgo es muy alto? ¿Cuál es el mejor enfoque para el coaching?

Mientras trabajaba en el desarrollo de proveedores para Toyota, aprendí de otra manera: “entrenamiento ante el desafío”. No estoy hablando de lo que hemos escuchado a menudo: los japoneses locos gritan una vaga pregunta o dirección al equipo y salen de la habitación. Esto es más cuidadoso y deliberado.

Permítanme compartir un ejemplo específico que experimenté mientras estuve allí. Estaba trabajando con un equipo de otras dos personas en una empresa de estampación ubicada cerca de Lexington, Kentucky. La planta generalmente estaba en mal estado, nada cerca de una condición de objetivo Lean. Largos tiempos de cambio en las prensas, frecuentes entregas perdidas a los clientes, ausencias en la gestión del taller.

Mientras trabajábamos para transformar la planta de un sistema push a pull, se reveló un problema enorme y dominante. Después de estampar las piezas, pasaban por un proceso de pintura. Ese proceso estaba produciendo una tasa de defectos de casi el 20%. Los defectos no se desecharon: se configuró un proceso completamente desorganizado para lijar todas las manchas de pintura y volver a pintarlas.

Sin embargo, el proceso de lijado no pudo continuar con el volumen de defectos que se producían. Entonces, ¿qué hizo Karl (nombre cambiado), el Gerente de Planta? Alquiló un almacén separado fuera del sitio para almacenar y mantener todos los defectos que se producían. ¡Guauu!

Comenzamos a apoyar la resolución de problemas en la cabina de pintura para comprender de dónde venían los defectos. Pero, esta situación persistió durante aproximadamente un mes hasta que un día, mientras TSSC estaba en el lugar, apareció el CEO. Comenzó a hacer preguntas sobre todo el trabajo y el inventario. Una pregunta llevó a la otra y se enteró del almacén externo. No estaba bien. Le dijo al gerente de planta que si no cerraba ese almacén en un mes, sería mejor que empezara a buscar trabajo.

Duro, ¿eh? Conocí a este CEO, era un gran hombre. Él amaba a su gente y su gente le amaba a él. Había dedicado más de 30 años de su vida a este pequeño negocio. Pero en este día a esta hora, usó esa táctica.

Al día siguiente, Karl se dirigió a TSSC y dijo: “¿Puedes ayudarme?” Ahora éste es un tipo que básicamente nos había ignorado durante un par de meses. Le dije: "Claro, pero requiere una cosa". Karl preguntó: "¿qué?"

"Quiero que permanezcas en esa cabina de pintura los próximos tres días y observes el proceso". Escribe todo lo que ves que sucede. Observa cómo se colocan las piezas en los estantes, cómo se rocían, cómo las personas hacen el trabajo, cuáles son las condiciones ambientales de la cabina. Escríbelo todo.

El Gerente de Planta me miró y miró alrededor de la habitación. "Bueno, se supone que debo asistir a una reunión en la sede corporativa en Atlanta mañana. Tal vez pueda mirar cuando regrese. Pero puedo conseguir que alguien haga eso".

"¿Escuchaste mi petición?". Luego me levanté y salí de la habitación.

No escuché nada durante dos días mientras seguíamos mejorando en la planta. Hice algunas de mis propias observaciones en la cabina de pintura.

Los defectos continuaron acumulándose y la situación empeoró. En nuestro último día allí, justo antes de que me preparara para irme, Karl se me acercó. Acababa de regresar de su reunión en Atlanta. Él dijo: "He pensado en nuestra conversación. Puedo pasar algo de tiempo en el stand de pintura el próximo martes”.

"Eso no es lo que pedí. Necesitas pasar tiempo allí para aprender. Pero no sabes por qué. Ahí está el trato. Si quieres que volvamos, envía un registro de lo que observas durante 3 días de la próxima semana. Echaré un vistazo a eso y decidiremos si regresamos. ¿Tiene algún sentido de urgencia para abordar este problema? ¿Crees que es responsabilidad de alguien más? Por favor, piénsalo de nuevo".

Regresé a casa.

Una semana después, llegó un informe. Observaciones detalladas y datos de Karl. Había observado la cabina de pintura y el área circundante durante tres días. Había reunido información detallada. Aprendió dos puntos clave de esta observación. Uno, el proceso de lijado para volver a trabajar las manchas de pintura se hizo a mano y, debido al espacio en la fábrica, no estaba muy lejos del proceso de pintura en sí. Esto creaba polvo en el aire que causaba aún más contaminación potencial. Así que, de hecho, los defectos estaban causando más defectos. Increíble. Además, la protección entre el área de pintura y el área de fabricación general no era adecuada. Y la gente entraba y salía a voluntad. Y con frecuencia. Todo esto parece sencillo, pero cuando estás en medio de una situación caótica, no es tan fácil ver los problemas con claridad. Pero Karl fue capaz de pararse y observar cuidadosamente.

Regresé.

El Gerente de Planta me saludó en la puerta principal. "Aprendí mucho. De hecho, aprendí más en tres días que en los últimos tres años. Simplemente nunca me paré y observé el proceso".

El resultado: pasamos un tiempo en esa cabina de pintura, entrené a Karl a través de la resolución de problemas enviándolo de nuevo una y otra vez para hacer una observación más profunda del proceso. Las modificaciones en el proceso de pintura y en el propio stand para protegerlo mejor de los contaminantes resultaron en una rápida reducción de la tasa de defectos. En dos semanas, Karl cerró el almacén. ¡Genial!.

¿Qué pasaría si el CEO o yo hubiéramos sugerido de manera amable que Karl investigara el problema? ¿Cuánto tiempo se habrían acumulado los defectos?

Decimos en TPS que luchamos por conseguir cero defectos. Porque un defecto significa que un cliente en algún lugar está obteniendo un producto malo. ¿Cómo conciliamos este importante impulso de excelencia con el tiempo para desarrollar la capacidad de resolver los problemas que crean defectos? Es una batalla constante, pero doblar la curva de aprendizaje es crítico.

Por supuesto, queremos que la gente haga "pull" para entrenar, pero a veces la gente necesita un pequeño "push" para tirar.

El coaching de desafíos tiene su lugar. Taiichi Ohno lo utilizó para transformar Toyota. ¿Está bien en cada situación? Lo dudo. ¿Qué piensas?

A menudo pienso en los términos de una tríada de opciones:

  • Dejar que el miembro del equipo trabajen en la lucha para superar el desafío
  • Entrar en el soporte según sea necesario
  • Ser directivo

Hay un lugar para los tres. No hay una respuesta en blanco y negro: depende de la gravedad de la situación empresarial, el nivel del desafío y la capacidad del miembro del equipo. Creo que se puede aprender la capacidad del Gerente / Entrenador para juzgar cuándo aplicar estos problemas. Mientras estaba en Toyota, tuve la suerte de estar expuesto a muchas personas que eran maestros de esto. A veces fue bastante frustrante, pero al final ha sido increíblemente gratificante.

Karl vino a mí después de que esto terminó y me estrechó la mano. Dijo que no le gustaba necesariamente el aprendizaje en el momento, pero los desafíos a los que se enfrentó y el entrenamiento que recibió fueron críticos para cambiar su perspectiva. Todavía me mantengo en contacto con Karl (quien se convirtió en un gran coach de compañías) y hasta el día de hoy atribuye ese momento en el tiempo y ese entrenamiento a un cambio en la forma en que veía el trabajo.

Suficientemente bueno para mi.

 

Mark Reich
Senior Coach, Lean Enterprise Institute
 

Extraído de: The Lean Post

 


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