Artículos - Introducción

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Tesla ha sido una de las principales fuerzas disruptivas que lideran la visión de futuro de los vehículos eléctricos autónomos. Recientemente, ha captado la atención del público al lanzar uno de sus vehículos en órbita; y en una nota menos publicitada, el CEO Elon Musk desafió a la industria automotriz con una visión audaz de acelerar el ritmo de producción a través de la automatización.

La industria automotriz recibió una llamada de atención cuando Musk presentó el Tesla Model S al mundo. Todos los aspectos del diseño, desde la apariencia hasta la velocidad y la interfaz de usuario digital, fueron emocionantes y parecían superar a la competencia. Sin embargo, al mirar más allá del vehículo, quedó claro que la ejecución de Tesla estaba lejos de los estándares de la industria automotriz, entregas tardías y de baja calidad. Sin embargo, los clientes apasionados por la tecnología ecológica se apresuraron a comprar el Modelo S y se inscribieron en grandes cantidades para realizar un pedido del Modelo 3, que aún no se había diseñado. Y así, mientras su éxito ha despertado a la industria al valor de un gran diseño, especialmente en vehículos eléctricos, la incapacidad de Tesla para entregar puede ser, en última instancia, su perdición.

Mientras que Tesla está interrumpiendo esta industria de muchas maneras revolucionarias, está buscando una ventaja competitiva en lo que ha sido hasta ahora su talón de Aquiles. La compañía ha luchado para fabricar sus vehículos con un diseño sorprendente (aunque no diseñados para su fabricación) con un alto grado de calidad. Y, sin embargo, el CEO de Tesla, Elon Musk, cree que también puede revolucionar la fabricación y crear la fuerza disruptiva que hace que los fabricantes de automóviles de la línea anterior se atasquen en la oscuridad del trabajo manual. El 7 de febrero de 2018 explicó en una reunión con los accionistas:

"La fortaleza competitiva de Tesla a largo plazo no va a ser el coche: va a ser la fábrica. Vamos a comercializar la fábrica ... El Modelo T no era el producto. Era el río Rouge. Tendremos un gran producto. Pero la fábrica será el producto que tenga una ventaja competitiva sostenida a largo plazo".

Musk explicó más detalladamente: "La diferencia más fundamental es pensar en la fábrica realmente como un producto, como un producto bastante integrado verticalmente". JB Straubel, Director Técnico Adjunto, también lo trata como un problema técnico y de ingeniería. Musk visualiza las plantas de vehículos más automatizadas del mundo, donde la entrega, fabricación y montaje de materiales se realizará sin intervención humana, y donde sus líneas de producción serán mucho más rápidas que las líneas de montaje manuales convencionales de las que se burla: "La abuela con un andador puede superar la velocidad de la línea de producción más rápida".

En una conversación reciente sobre este tema, John Shook dijo que él cree que la historia revisionista de Musk del River Rouge pierde la marca:

“Henry Ford descubrió gran parte de esto (los principios del flujo) hace poco más de un siglo. Pero ese fue un caso simple, en el que lograr una producción de alta velocidad (en gran medida como lo busca Elon ahora) fue relativamente sencillo. Todos los productos eran simples y, lo que es más importante, todos eran iguales. Tan pronto como se agregó complejidad (en forma de tipos de productos y opciones, así como de tecnología más compleja como la electrónica), el simple sistema de Henry se rompió. Lo que funcionó muy bien como un intento inicial en Highland Park resultó ser un desastre cuando intentó escalarlo aún más en el Rouge, agregando una complejidad que el sistema no era capaz de manejar. Medio siglo después, Toyota llegó y descubrió la siguiente parte esencial de la ecuación, cómo lograr la velocidad, pero también la calidad incorporada, con la complejidad de la producción de modelos mixtos".

El mensaje de Tesla es claro. La fabricación es vista como un problema de ingeniería técnica y la solución es la automatización, la automatización y más automatización. Podemos imaginar a cualquiera de los grandes sensei de Toyota preguntando: ¿Pero dónde está la gente? Lo que resulta irónico es que casi cien años de teoría del management han observado que las organizaciones de arriba a abajo, de comando y control funcionan de manera muy eficiente en un entorno muy estable, con poca incertidumbre. Cuando las cosas son estáticas y los procesos son estables, la forma más eficiente de organización es mecanicista. Por otro lado, cuando existe una gran incertidumbre debido a la rápida evolución de la tecnología, muchos problemas inesperados y un entorno turbulento, entonces una forma orgánica de organización es mucho más efectiva. La autora Margaret Wheatley escribe:

“Una vez que dejamos de tratar a las organizaciones y a las personas como máquinas, y dejamos de tratar de rediseñarlas, una vez que nos movemos hacia el paradigma de los sistemas vivos, el cambio organizativo no es un problema. Con esta nueva visión del mundo, es posible crear organizaciones llenas de personas que sean capaces de adaptarse según sea necesario, que estén alertas a los cambios en su entorno, que puedan innovar estratégicamente".

Esta conversación, sin duda, resulta muy familiar para la gente de la comunidad lean. Estamos lidiando con el mismo choque de paradigmas que ha estado ocurriendo al menos desde principios de la década de 1980: lean management, que se piensa que es un mero programa de eficiencia, frente a la manufactura moderna integrada por computadora. Desde mi punto de vista, el paradigma lean ha estado ganando esta competencia con bastante facilidad, pero el lobo regresa repetidamente con nuevos disfraces. Esta vez en el sector de la automoción forma parte de un mosaico de una visión de futuro de los coches eléctricos conducidos por inteligencia artificial que se construirán en las fábricas de más alta tecnología de la historia. Gran parte de la visión está siendo liderada por las compañías de computadoras "Silicon Valley" que ven el futuro de la industria automotriz y, en última instancia, de toda la industria, como una evolución natural de Internet para asumir el control digital de nuestro mundo físico. Por ejemplo, esta es la visión de la Industria 4.0. En este "nuevo" paradigma de automatización hay poco espacio para las personas: las personas torpes y propensas a cometer errores incluso serán expulsadas de la conducción de los productos de la fábrica.

Steven St. Angelo es Gerente General y CEO de Toyota Latinoamérica y la región del Caribe. Recuerda sus días de juventud como ingeniero en General Motors cuando el CEO Roger Smith hizo una declaración audaz similar en los años ochenta. Irónicamente, fue casi al mismo tiempo que Smith aceptó una empresa conjunta con Toyota que se convertiría en NUMMI, la planta más productiva de América del Norte sin mucha automatización. Mientras NUMMI prosperó, Smith gastó miles de millones de dólares en una empresa conjunta con el fabricante de robótica Fanuc, comprando Sistemas de Datos Electrónicos e invirtiendo en su visión de fábricas completamente automatizadas con luces y sin gente. Como recuerda San Angelo:

"Él (Smith) también intentó automatizar los problemas de GM. Fue un desastre. Tengo muchas patentes para la automatización, y aprendí que si no puede hacer un proceso manualmente ... no podrá hacerlo con un robot. Además, toda la automatización funciona en un entorno de laboratorio, sin embargo, cuando agrega el ingrediente de variación (producto por ejemplo) es un nuevo juego".

La línea de producción súper automatizada de Tesla depende de la contratación de un gran número de ingenieros jóvenes y brillantes que no han trabajado juntos, lo que les brinda una visión top-down del producto deseado y de las características del proceso, y exige que lo diseñen y lo construyan. También depende de una buena cantidad de subsistemas de productos comprados y líneas de producción llave en mano de proveedores externos. Hablando sobre la Gigafactory para baterías de Tesla, Musk llamó a la experiencia hasta la fecha "infierno de producción", pero aseguró a los inversionistas en una llamada de ganancias que la ayuda está en camino en forma de compañías de automatización alemanas que entregarán sistemas perfectos que simplemente se pueden conectar y jugado a la perfección

“Esperamos que las nuevas líneas automáticas lleguen el próximo mes de marzo, y entonces todo estará preparado, ya que están funcionando en Alemania. Por lo tanto, se debe desmontar, llevar a Gigafactory, volver a ensamblar y luego poner en funcionamiento en Gigafactory. No se trata de si funciona o no. Es solo una cuestión de desmontaje, transporte y montaje”.

Es irónico que Tesla se haya hecho cargo de la fábrica que antes ocupaba NUMMI, un ícono del Sistema de Producción Toyota (TPS). En las primeras etapas de la producción de Tesla, Toyota envió a las mejores personas para ayudarles. Sin embargo, gran parte de la visión de Tesla de la fabricación es completamente contraria al TPS: gastar grandes cantidades de capital para automatizar todo lo posible. Confía en contratar a muchos ingenieros para que funcionen, en lugar de desarrollar cuidadosamente el talento desde adentro. Reparar en calidad en lugar de diseñar y construir en calidad. Trate de obtener una línea de montaje ultrarrápida en lugar de aumentar la tasa de demanda del cliente (takt). Tenga en cuenta que la idea de que las personas mejoran continuamente no parece aparecer en el manual de Tesla. Parece una visión nacida del paradigma de la máquina, no del paradigma del sistema viviente de Wheatley. También es interesante que en el "infierno de producción" de gigafactories, Elon Musk desarrolló cierta apreciación del valor de las personas en la gestión de crisis: "Ha renovado hasta cierto punto mi fe en la humanidad que la rápida evolución del progreso y la capacidad de las personas para adaptarse rápidamente es bastante notable".

Lo que le falta a Elon Musk es exactamente el punto que ha hecho a Toyota tan exitoso. El enfoque del sistema de vida de Toyota es exactamente lo que ha faltado en la visión mecanicista de Musk y debe estar en el centro de su visión, no como una respuesta ocasional a una crisis. Toyota es una organización de aprendizaje con una larga memoria. En 1979, Toyota lanzó el Lexus LS400 con la automatización más avanzada de la compañía en su planta de Tahara, Japón, incluidos los robots en ensamblaje que realizan trabajos normalmente realizados por personas. Las ventas estaban por debajo de las expectativas y la planta estaba infrautilizada. La reflexión de Toyota fue que los altos costos de capital eran fijos y no podían ajustarse para satisfacer la demanda.

Toyota se enorgullece de estar solo en función de la demanda real y cuando la demanda está baja, la compañía desea la flexibilidad para reducir los costos y seguir siendo rentable. Esto es posible con las personas. Mientras que Toyota proporciona seguridad laboral a largo plazo para los miembros de su equipo regular, utiliza una fuerza laboral variable de personal de la empresas de trabajo temporal que puede ser liberada en una caída de ventas. También planea horas extras, las cuales pueden ser eliminadas. En la Gran Recesión, Toyota redujo los salarios de gestión y en algunas plantas limitó a los miembros del equipo de producción a 35 horas pagas por semana. Y Toyota siempre puede encontrar cosas útiles que hacer con los miembros del equipo que no son necesarios para la producción, pero los robots simplemente se quedan inactivos. Desde la experiencia de Tahara, Toyota redujo la automatización en lugar de acelerarla.

Los principios de los equipos de producción de Toyota son "simples, ajustados y flexibles" para trabajar en armonía con las personas. Esto es evidente en el trabajo de Mitsuru Kawaii, un Vicepresidente Ejecutivo de Toyota y miembro de la Directiva. Kawaii fue adoptado por Taiichi Ohno como miembro del equipo de producción y se convirtió en miembro de la junta directiva y es la voz más prominente de Toyota para TPS. Ha pasado la mayor parte de su carrera en fábricas automatizadas. Fue criado en todos los principios de flujo, built-in quality, operaciones estándar y estables de TPS, haciendo visibles los problemas y haciendo kaizen implacablemente a las personas. Comenzó a aprender estos principios en una operación mayormente manual y luego descubrió que podía continuar aplicándolos a medida que la planta se volvía altamente automatizada. Me explicó que los principios fundamentales siguen siendo los mismos: “Los materiales fluirán mientras cambian de forma a la velocidad con la que podemos vender el producto. Todo lo demás es desperdicio. Los operadores deben aprender a usar la máquina y los materiales y sus cinco sentidos para crear una buena parte a un precio razonable. [Y necesitan] automatización inteligente para reducir lo más posible cualquier transporte o movimiento que no cambie la forma”. Esto significa ingresar al equipo y rediseñarlo para eliminar el desperdicio. 

Kawaii ha estado enseñando a los miembros del equipo los conceptos básicos de TPS en las "líneas altamente cualificadas" manuales que luego aplican a las líneas automatizadas. Una de sus líneas más impresionantes fue desarrollada para resolver dos problemas a la vez. Quería desarrollar una línea manual para enseñar la esencia del TPS, y también quería lidiar con un problema serio que Toyota se enfrenta al contratar nuevos trabajadores. Simplemente no hay suficientes. Por lo general, a medida que los trabajadores envejecen, los sacan de la línea de montaje y luego se retiran. El desafío de Kawaii fue desarrollar una línea de ensamblaje que pueda ser atendida de manera segura por trabajadores de alto nivel, incluidos los jubilados. Crearon una línea de motores de bajo volumen sin automatización y en su mayoría sin electricidad. Los miembros senior que se habían retirado de Toyota fueron recontratados para desarrollar la línea con la restricción de que todo era trabajo manual sin automatización. Trabajaron para crear mecanismos simples, sin electricidad, para mover los motores en su lugar, revisarlos y transferirlos a otros. partes de la linea La línea de súper habilidad haría que cualquier fanático de los aparatos Rube Goldberg aplaudiera con alegría. Las piezas se deslizan hacia adentro y hacia afuera, se suben y bajan y se mueven deslizando sobre los rodamientos de rodillos. Los pernos se colocan en las ranuras; si se pasa una luz, se enciende una luz roja, y los operadores estiran una palanca para bajar una herramienta y apretar los pernos. Solo hay un mínimo de electricidad y un mínimo de esfuerzo físico requerido por los operadores. Sin embargo, están construyendo a mano un sofisticado motor Lexus con piezas pesadas.

Kawaii explicó: “Si hay un defecto al final o algo se rompe (en una línea automatizada), estará desmontando con las manos y reemplazando las piezas. Si no puede hacer esto, no puede [ser llamado] una persona altamente cualificada. Cuando piensas en una persona altamente cualificada, él tiene que saberlo todo. Si va a hacer una operación manual, tiene que saber para cada pieza cuál será el par más adecuado para apretar los pernos para esta ubicación y esa ubicación. Él necesita saberlo todo”. Las ideas de la línea altamente cualificada manual se llevan a la línea automatizada. En la mayoría de los casos, esto se traduce en una simple "automatización inteligente", que se ajusta a la visión de Toyota de simple, ajustada y flexible.

Toyota también es famosa por su sistema Just-in-Time, que integra la empresa extendida en un flujo cuidadosamente orquestado de miles de piezas al lugar correcto en el momento adecuado. Asociarse con proveedores es también una cuestión de relaciones y desarrollo de personas. John Shook arrojó más luz sobre la importancia de las personas en lo que fácilmente puede convertirse en una pesadilla logística:

“Las herramientas necesarias para dirigir una gran fábrica no son simplemente matemáticas e ingeniería, sino psicología y sociología. Psicología social y neurociencia. El desarrollo organizativo y la dinámica del sistema: con "sistema" que se refiere no solo al aspecto técnico, que Elon y al equipo descubrirán, sino también al aspecto social mucho más complejo. El lado social es difícil por sí mismo: agregue la complejidad técnica de orquestar la ejecución operativa y el tiempo necesario para reunir y ensamblar miles de piezas que llegan exactamente al lugar correcto en el momento adecuado con una precisión perfecta (hasta el último minuto) para miles de humanos para coreografiarse al ritmo preciso (hasta el segundo) y tienes un desafío técnico-social de proporciones épicas".

En mi opinión, Elon Musk ha adoptado una filosofía mecanicista insostenible que tendrá que cambiar para que Tesla tenga éxito como fabricante masivo de vehículos, sin importar qué tan bien diseñados estén. Tendrá que descubrir los valores básicos que subyacen a la excelencia operativa, como el desarrollo de personas, la construcción de cultura, la mejora continua, la gestión visual y los equipos de trabajo que poseen sus procesos. En resumen, necesitará aprender, tal vez de la manera más difícil, el Lean management. Sentarse y contar su dinero mientras se maravilla con los sistemas digitales, suena como una visión de sueño, pero no es la realidad. La producción en masa es un trabajo duro.

Personalmente, no creo que la fabricación digital sea la magia que revolucionará la fabricación y, de repente, lo hará fácil. Creo que la informatización continuará evolucionando y será una parte central del futuro de la fabricación. Pero las fábricas automatizadas no se ejecutarán solas. Requerirán un mantenimiento aún mayor y una respuesta rápida a los problemas que los sistemas manuales y esto deberá ser realizado por personas. Resalte los problemas, resuélvalos, a la velocidad de la luz en este complejo mundo computarizado. E incluso en un mundo de mucha tecnología en las fábricas, aquellos que saben que la automatización, como lo enseñó el Sr. Kawaii, tendrán una ventaja competitiva. Las personas no serán expulsadas de la ciudad por robots inteligentes en ningún momento de mi vida. Tal vez cuando veamos fallas espectaculares en la automatización ciega, como el cuento de advertencia de Roger Smith hace tres décadas, habrá un renacimiento pobre.

Este artículo es una adaptación del capítulo 10 del libro en curso: Designing the future por James Morgan y Jeffrey Liker

 

Jeff Liker
Professor of Industrial and Operations Engineering, University of Michigan
 

Extraído de: The Lean Post

 


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