Artículos - Introducción

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El año pasado, el Lean Enterprise Institute publicó un libro que escribí, titulado Four types of problems. El libro enfatiza la importancia de ver los problemas desde diferentes ángulos y no siempre estar atrapado en una forma de ver la situación en cuestión.

Los cuatro tipos descritos son 1) buenas rutinas de solución de problemas, 2) separación de las situaciones de desviación estándar, 3) oportunidades de mejora del estado objetivo y 4) rutinas más abiertas o basadas en la innovación. Por supuesto, existe cierta superposición entre los tipos adyacentes, pero cada uno tiene su propio propósito y métodos asociados.

Mi objetivo al escribir el libro era explicar cómo funcionan estos cuatro tipos en una empresa como Toyota, donde trabajé anteriormente, y ayudar a las organizaciones a navegar su propio camino de resolución de problemas de manera más efectiva.

El libro tiene un breve capítulo sobre la historia de la resolución de problemas en el siglo XX y cubre muchas de las partes influyentes. Como señalo en el capítulo, creo que es justo afirmar que todas las rutinas de resolución de problemas son derivados conceptuales del método científico de investigación. Sin embargo, no creo que todas las rutinas de resolución de problemas cumplan con los requisitos de la ciencia real en la práctica. (Aparte de eso, trabajé con un laboratorio nacional durante muchos años en su proceso de transformación. Como los científicos de carrera me dieron conferencias, el límite real para el método científico es bastante alto, por ejemplo, realizar estudios doble ciego, publicar su conjuntos de datos y métodos de investigación, someterse a una revisión por censores, hacer que otros repliquen sus resultados de forma independiente, publicarlos en una revista y establecer algún tipo de nuevo conocimiento o descubrimiento en el proceso, etc. De acuerdo, no vamos tan lejos en el problema resolviendo pero encarnamos ligeramente algunos de los elementos).

Las primeras dos categorías en el marco de los 4 tipos implican grados más altos de pensamiento analítico crítico y buscan causas fundamentales. Tienden a tratar de manera reactiva los problemas que han ocurrido debido a algún tipo de factor o error causal. Los dos últimos tipos se crean de manera proactiva y no necesariamente se causan. En otras palabras, usted elige llevar algo a un estándar más alto. Por lo general, esto implica grados más altos de métodos de pensamiento creativo de estilo lateral o divergente y busca mejores soluciones incluso cuando no hay ningún problema en sí.

Hay un proverbio japonés que esencialmente dice: "un tonto conoce una manera de hacer las cosas mientras que un experto conoce muchas". En otras palabras, es fácil forzar todas las rutinas de resolución de problemas en una caja específica, ya sea la actual metodologías Six Sigma, Triz, 8D, Kepner Tregoe, Kaizen rápido, Design Thinking o cualquier otro con el que se sienta más cómodo. Y, por supuesto, podemos volvernos extremadamente abstractos o no prescriptivos y decir que todo es ciencia o PDCA. Sin embargo, ese enfoque superficial en realidad no proporciona muchos consejos prácticos para avanzar. Y desafortunadamente, veo que muchas organizaciones se quedan estancadas con esta línea de pensamiento y, en consecuencia, luchan por lograr los resultados deseados. Si está teniendo éxito en su organización, le sugiero que se quede con lo que está funcionando. Si su organización está experimentando algún problema con la solución de problemas o la mejora, la modificación de su punto de vista o marco podría ser de alguna utilidad.

A menudo me hacen esta pregunta de seguimiento: "¿Por qué recomiendan estos cuatro tipos específicos y por qué son todos necesarios?" Permítame tratar de explicar mi pensamiento. En primer lugar, estos cuatro tipos son esencialmente los patrones que observé personalmente de mis mentores mientras trabajaba dentro de Toyota Japón en la planta de Kamigo Engine (las instalaciones de Taiichi Ohno). Estos cuatro tipos se alinean con mis observaciones y experiencias observando a varios expertos durante muchos años en el trabajo durante su carrera. Además, un caballero retirado llamado Isao Kato, quien fue una fuerza importante en el desarrollo del entrenamiento de resolución de problemas en Toyota durante décadas, me instó a analizar todos los problemas desde múltiples ángulos y no solo uno. A menudo invocaba la frase "Kata ni hamaranai", una expresión japonesa común que se traduce en "no quedar atrapado en una forma o método". Posteriormente, esta es la forma en que trato de describir los tipos y necesidades.

LOS CUATRO TIPOS, MAS EN DETALLE

En un mundo perfecto, no necesitaríamos rutinas de solución de problemas de tipo 1 ... pero el mundo no es perfecto. Los recursos son finitos y muy limitados a corto plazo. Por ejemplo, durante un lanzamiento de un vehículo importante en Toyota, la recopilación de datos indica que la cuerda andon se tira para indicar una condición anormal hasta 10,000 veces en un período de 24 horas. ¿Alguien recuerda esos tweets de Elon Musk sobre "infierno de producción" o "infierno de logística" mientras Tesla intentó aumentar los volúmenes de producción? Abundan los problemas menores y no todos son iguales. Básicamente, se promulga alguna forma de clasificación, donde los más críticos reciben la mayor atención y otros reciben una menor cantidad de consideración. Algunos son más profundos en términos de 5 Por qué pensar (lo ideal sería que todos lo sean), pero muchos son tratados de manera expedita y segura para volver a encarrilar la producción. Por ejemplo, la máquina no está dañada, el error se restablece, el software se reinicia, la alineación de algo se vuelve a centrar, etc. etc. ¿Cuántos de ustedes han encendido o apagado su router o teléfono? ¿Algún tipo de problema de conectividad? A veces, la solución a corto plazo es permisible en sus circunstancias.

Hay una tendencia a dejar lo que denomino rutinas de solución de problemas de tipo 1 como no a la resolución de problemas reales, pero creo que esto no es aconsejable por muchas razones. Para empezar, no siempre es tan fácil ser un primer respondedor en cualquier organización. La mayoría de mis viajes a urgencias, por ejemplo, terminaron con medicamentos para el dolor, antibióticos u otros tratamientos reactivos. Se puede argumentar que solo se trata de técnicas de solución de problemas que tratan los síntomas y no el problema subyacente real. Se hizo una película completa protagonizada por Tom Hanks sobre el Apolo 13 y la famosa frase "Houston tenemos un problema", cuando un tanque de oxígeno se rompió durante una misión. Sin embargo, la película mostraba la heroica solución de problemas requerida para llegar a casa, superar las fallas en el funcionamiento del equipo, la acumulación de CO2, las bajas temperaturas, la falta de alimentos y agua potable, y muchos ajustes manuales en el curso. El problema real de la ruptura del tanque y la causa raíz (interruptor termostático del calentador incorrecto) se descubrió mucho más tarde y no se cubrió realmente en la película. Lo que quiero decir es que, a veces, las circunstancias lo obligan a tener respuestas de Solución de problemas de Tipo 1 y debe ser bueno en ello diariamente. Además, desde el punto de vista del "respeto por las personas", involucrar a todos de inmediato en las rutinas de Tipo 1 es un concepto vital en Toyota. La mayoría de las organizaciones que visito no son tan fuertes en la resolución de problemas tipo 1 como parecen creer.

Los problemas de Tipo 2 y la brecha clásica del patrón estándar de resolución de problemas existen debido a las limitaciones inherentes de las respuestas de Tipo 1. Todos los problemas no son iguales en términos de impacto, es decir, siempre hay algún tipo de distribución de Pareto. Por supuesto, a veces un problema debe manejarse a un nivel más fundamental, incluso si afecta severamente a la seguridad o la calidad. Muchas de las técnicas desarrolladas en el siglo XX se centran en este tipo de situación. Para corregir realmente algo, debe comprender la causa raíz proverbial e implementar una contramedida para evitar que vuelva a ocurrir. La penicilina y los medicamentos para el dolor, por ejemplo, son excelentes ... pero, ¿qué causó la infección en primer lugar? ¿Por qué el tanque de oxígeno Apollo 13 funciona mal y se rompe? ¿Por qué estamos experimentando repentinamente tantos defectos en el departamento de fabricación? Estos problemas requieren una investigación más diligente. El patrón de pensamiento debe pasar de abordar la condición de emergencia a los factores causales subyacentes involucrados.

La mayoría de las organizaciones luchan con las rutinas de resolución de problemas Tipo 2 ya que generalmente son más difíciles. La resolución de problemas requiere habilidad y trabajo en equipo, así como estructuras de apoyo adecuadas. Los individuos heroicos generalmente no pueden resolver los problemas de Tipo 2 por sí mismos ya que los factores causales cruzan múltiples líneas o requieren cierta experiencia. Hicimos volar un experto en endurecimiento por inducción y materiales desde Toyota Japón a los Estados Unidos una vez durante la puesta en marcha, para resolver un problema específico en un equipo que mi personal y yo no pudimos resolver. Sin embargo, la mayoría de los problemas de Tipo 2 se pueden resolver internamente mediante el uso adecuado de herramientas, métodos y persistencia. Algunos caen en lo que yo llamo la familia lógica de análisis (5 por qué o Fishbone), algunos en la familia estadística de una variable a la vez (OVAT), y algunos en la categoría estadística de variables múltiples a la vez (MVAT). No todas las personas deben ser competentes en todas estas técnicas, pero todas las organizaciones necesitan cierto grado de habilidad en ellas.

Las rutinas de tipo 3 son críticas y diferentes de los dos tipos anteriores, ya que no hay necesariamente un problema que abordar en un sentido clásico. Todo es estable y estándar, lo que es genial! Anualmente, sin embargo, las organizaciones establecen objetivos más altos para la mejora interna o por preocupación por la competencia. Los clientes también esperan mejoras. El deporte es una buena analogía aquí. Lo que sea que hayas corrido en los 100 metros o saltado con pértiga el año pasado está bien. ¿Cuánto mejor vas a ser este próximo año? Juguemos.

Estos tipos de problemas son lo que históricamente llamamos Kaizen o mejora continua dentro de Toyota. La barra se eleva y se apunta un nuevo estándar de rendimiento (seguridad, calidad, entrega, productividad, costo, etc.). En estos casos, el pensamiento tradicional de causa raíz convergente no es tan útil ya que la respuesta no está en el pasado o en una sola causa raíz per se. El siglo XX también floreció con rutinas basadas en la creatividad para crear una mejor combinación de los recursos existentes para optimizar el estado actual. La lluvia de ideas creativa es el ejemplo clásico donde el juicio se suspende intencionalmente, se dirige una cantidad de ideas y se identifica un conjunto de métodos mejores para un ejemplo. Esta línea de pensamiento es intencionalmente exploratoria y requiere una mayor tolerancia de prueba y error para los propósitos de aprendizaje, etc. Utilizo la frase "wishbone" en lugar de "fishbone" de causa y efecto para acentuar la diferencia.

Las rutinas tipo 4 pueden requerir la menor cantidad de explicación, pero generar la mayor cantidad de debate. La innovación abierta es necesaria en primer lugar para crear una industria y algún tipo de nuevo producto o nuevo servicio. En el gran esquema de las cosas, sin problemas de Tipo 4, la sociedad no crece ni desarrolla nuevas tecnologías, etc. Hay muchas áreas para el pensamiento abierto y oportunidades de mejora, pero muy poco acuerdo sobre cómo producirlo. La mayoría de los practicantes de Tipo 4 consideran que es una categoría especial en sí misma. El destacado experto en innovación Matthew May, luego de revisar amablemente los primeros borradores de mi libro, comentó que había "innovación" y luego "todo lo demás". La mayoría de los expertos en innovación se avergüenzan de la idea de que seguir dogmáticamente pasos específicos o solo responder preguntas dará como resultado un resultado específico. La creatividad es a menudo desordenada e iterativa en la naturaleza y no siempre secuencial. Paradójicamente, mientras emplea la ciencia, no es todo lo que el científico en sí mismo en términos de práctica. En otras palabras, métodos similares no siempre producen los mismos resultados, que es uno de los atributos distintivos de la ciencia. Esto es en parte la razón por la que sospecho que las sociedades están tan enamoradas de artistas excéntricos e inventores como Da Vinci, Edison, Tesla, o más recientemente Steve Jobs o Elon Musk.

Si este tipo de pensamiento le interesa a usted o a su organización no está logrando los resultados deseados en la resolución de problemas, entonces este libro podría ser valioso. Al principio, está perfectamente bien aferrarse a una forma de hacer las cosas y tener un estándar, por ejemplo. Puedo jugar al golf bastante bien con solo un swing y un "hierro 7" o jugar un buen juego de tenis con solo una volea de derecha. Los jugadores avanzados, sin embargo, emplean múltiples técnicas dependiendo de la situación. Sin la observación de primera mano o datos fácticos, no me gusta hacer recomendaciones específicas. Tienes que ser el capitán de tu propia nave, por así decirlo, y trazar tu propio rumbo y ajustar periódicamente. Personalmente creo que Toyota tiene éxito porque es lo suficientemente flexible como para reconocer varios problemas y responder a ellos de muchas maneras apropiadas a lo largo del tiempo. Como me advirtió con frecuencia Isao Kato, "Kata ni hamaranai".

 

Art Smalley
Presidente de Art of Lean, una organización que ayuda a las organizaciones a implementar Lean.
 

Extraído de: Planet Lean

 


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