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"Practica el arte, respeta la ciencia" - Jester King

¿El conocimiento y práctica conocidos como "Lean" se mezcló de manera miope en el mundo de la "ciencia" excluyendo una dimensión igualmente importante o incluso más importante de la experiencia humana: el arte? Si Lean se ha quedado estancado en la clase de ciencias, ¿qué pasaría si vagara por el campus hacia el estudio de arte?

Ésas son grandes preguntas, de hecho. Para explorar, el pensador líder y entrenador en aplicaciones lean en el desordenado mundo de la construcción, Tom Richert reunió a un grupo de curiosos artistas y músicos para participar en un experimento sorprendente: ¿cómo responderían al ser presentados de una manera estructurada para el pensamiento y la práctica lean?

La iniciativa emblemática de Tom ha producido su primer producto con la publicación de Lean Conversations: The Energy of the Creative Ethos in Your Life and Work. Este libro captó la investigación y la reflexión de un grupo de artistas que se sumergieron en los fundamentos de lean durante tres días intensivos con el objetivo de comprender mejor las formas de encabezar el cambio positivo al aprovechar la sensibilidad de un artista. El título revela poco de la seria intención de Tom y su grupo de colaboradores artesanos, a menos que piense que la esencia de la iniciativa introduce un nuevo tipo de conversación, como las Difficult Conversations de Stone / Patton / Heen o Crucial conversations de Patterson / Grenny / McMillan / Switzler's o incluso On dialogue de David Bohm.

Entonces, ¿cuál es la conversación? Se trata de vincular el pensamiento lean con el arte, seguro; y más allá de eso, vinculándolo con la emoción e incluso con la espiritualidad, también. Tom está convencido de que éstos fueron elementos del sistema de negocios de Toyota desde el principio, elementos que se han perdido debido a que el pensamiento lean se ha dispersado y diluido. No estaría en desacuerdo. Una de las observaciones provocativas del grupo de artistas que aprenden sobre lean es que "Lean es una forma de pensar en la búsqueda de un idioma". En realidad, incluso llamar a esta forma de trabajar y pensar "lean" fue un intento de establecer una lenguaje para empezar. El estudio de las formas de trabajo de Toyota ya estaba en marcha antes de que Womack y su equipo de investigación global lo etiquetaran como "producción Lean" y lo establecieran como el próximo paradigma de la libre empresa a fines de los años ochenta. Antes del apodo "Lean", se llamaba principalmente JIT (nombrado con acierto), una selección de conceptos y herramientas que rápidamente se convirtieron en la deplorable práctica de los OEM de impulsar la posesión de inventario a los proveedores.

Esencialmente, lean es PDCA (la interpretación de un grupo de líderes empresariales y académicos japoneses en la Japón de posguerra de una serie de conferencias de Deming) con un enfoque en el desarrollo de la capacidad para eliminar los enemigos de creación de valor, desperdicio, en sus diversas manifestaciones. (Toyota nombró siete tipos fundamentales de desperdicio o "muda") y lo atacó en su origen, que existe a nivel de sistema y subsistema.

"Entendemos y practicamos PDCA mejor que los profesionales de la industria", es un punto clave del trabajo de este grupo. En el libro señalan que: “El potencial del enfoque Lean para crear un sistema de trabajo humano muy deseable atrajo a los miembros del taller porque se enfocó en ayudar al individuo a utilizar el trabajo para desarrollarse y crecer. En este sentido, Lean refleja la ética creativa en la que confían en su trabajo artístico".

Me referí al trabajo de Tom (que me gusta llamar "Lean and the Arts") como una iniciativa histórica. Una de las observaciones inesperadas que surgió se relacionó con las dimensiones “emocionales” e incluso “espirituales” de los que carecen de un buen servicio y del pensamiento Lean. Tom y su grupo de artistas argumentan que el conjunto estrecho pero potente de herramientas técnicas que comprenden la mayoría de las prácticas Lean está bien en la medida de lo posible. Hacen los asuntos técnicos técnicamente mejor.

Muchos de nosotros hemos argumentado durante mucho tiempo que las prácticas lean sin el pensamiento subyacente son despojadas de su poder para transformar y mejorar cualquier situación. No se inclinan en absoluto sin el pensamiento que compromete al practicante en un proceso de mejora continua.

Tom argumenta que incluso agregar la dimensión de "pensamiento" aún se queda corto. Incluso con el pensamiento, las prácticas Lean representan el pensamiento lógico y los enfoques racionales para la resolución de problemas y la toma de decisiones. Pensamiento científico, por así decirlo. Tom argumenta que todavía falta algo: una dimensión artística con profundas conexiones con los aspectos emocionales e incluso espirituales de los humanos comprometidos profundamente en su trabajo.

Este argumento me recordó una experiencia hace diez años, cuando David Verble y yo enseñamos el primer piloto del taller "Managing to Learn" (MTL). A sugerencia de David, desarrollamos un taller basado en una combinación de mi libro de MTL (Dirigir para aprender), el Proceso A3 de Toyota, los enfoques de resolución de problemas de Toyota y los dispositivos de capacitación y aprendizaje tales como preguntas basadas en los cuatro tipos de investigación humilde en (Humble inquiry) de Edgar Schein. Desde entonces, hemos agregado toques adicionales, como la taxonomía de Schein de cuatro tipos de preguntas y una dosis de Thinking, fast and slow de Daniel Kahneman. Siempre hemos sentido que todo el proceso fue respaldado no solo por Toyota sino también por John Dewey. Y a Steve Spear también se le debe dar su parte justa de crédito. El taller en sí ha sido enseñado y mejorado por muchos, incluyendo a Margie Hagene, Eric Ethington, Jack Billi y Tracey Richardson, y quién sabe cuántas personas en cuántas compañías. Más recientemente, un equipo enérgico en LEI ha desarrollado una maravillosa versión de aprendizaje a distancia "MTL Remotely" (por cierto, ¡es genial!).

Regresando a la primera vez que David y yo enseñamos el taller de dos días para LEI, en Los Ángeles en 2009. Recuerdo un intercambio animado con un participante entusiasta. Yo sugerí que, incluso mientras avanzábamos hacia una toma de decisiones más basada en hechos, todavía había un lugar para la intuición (para un pensamiento relacionado, vea el post Cultivating intuition at the gemba). Esa sugerencia perturbó enormemente a un participante: "Pero eso nos permite volver al punto de partida: tomar decisiones basadas en opiniones en lugar de datos. Eso es exactamente de lo que necesitamos alejarnos".

Mi respuesta, que no lo satisfizo, fue la siguiente: “todo este trabajo debe ser claro acerca de nuestro pensamiento, el trabajo para recopilar los hechos reales en el lugar real, para aclarar los criterios de decisión para que podamos pensar juntos y discutir / debatir de manera efectiva y respetuosa en lugar de hablar pasados ​​y de los demás, con decisiones tomadas basadas en posiciones de autoridad y volumen de voz en lugar de una visión consensual de los pasos que podemos tomar para cerrar las brechas de conocimiento (brechas de opciones, también) y aprender lo que necesitamos aprender - no elimina toda intuición. Este trabajo permite un enfoque más científico para resolver problemas, pero también sirve para mejorar nuestras intuiciones. Todavía hay un lugar para la defensa apasionada y para una lectura holística de las situaciones, de modo que las decisiones simplemente "se sientan bien". Las preguntas de "epistemología Lean" de David implican dimensiones cuantitativas (solo los hechos, por favor) y cualitativas (¿cómo nos sentimos acerca de esto?): “¿Qué sabes y cómo lo sabes? ¿Qué necesitas saber y cómo puedes aprenderlo?

Mirando hacia atrás, creo que ésta es una de las cosas que Tom Richert está tratando de hacer con su advertencia de que no olvidemos el lado emocional del compromiso humano en las organizaciones. Punto bien tomado, Tom. (Además, tal vez el método científico sea un mito).

Mientras recomiendo este libro, debo advertirle y Tom estaría de acuerdo en que este producto inaugural es solo el primer paso. Si la famosa observación de Jean Cocteau de que “el arte es ciencia clara” tiene un significado, todos podemos beneficiarnos de una mayor exploración de la relación entre el pensamiento lean y el arte y la ciencia. Te sugiero que leas el libro, lo dejes caer, lo medites lentamente (sin dejar que el instinto tome el control y salte a conclusiones) y únete a mí para esperar la próxima entrega de Tom y su grupo de artistas.

¿Es el pensamiento lean arte o ciencia? Sí.

* Jester King: mi cervecería artesanal favorita, a media hora de Austin, Texas.

 

John Y. Shook
Asesor Senior y Presidente Ejecutivo, Lean Enterprise Institute.
 

Extraído de: The Lean Post

 


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