Artículos - Introducción

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La mayoría de las organizaciones intentan ejecutar su estrategia simplemente dejando caer las metas y expectativas en las diferentes áreas y niveles del negocio, dándoles la responsabilidad exclusiva de "conseguir los números" y monitoreando las acciones que se espera que realicen.

Con este enfoque, no es sorprendente que los logros a menudo estén por debajo de las expectativas. Los gerentes sénior normalmente celebran una reunión una vez al mes para verificar el progreso (o la falta del mismo), pero esto a menudo se convierte en una sesión de señalar con el dedo en lugar de una oportunidad para discutir números decepcionantes y buscar acciones correctivas.

Luego se toman decisiones apresuradas para apagar los incendios que parecen surgir en todas partes de la organización y para aliviar la situación, lo que muchas veces empeora la situación.

Pero ¿por qué no se logran los resultados? ¿Por qué no funciona la planificación de la estrategia? Lo que sucede en escenarios como éste es que el sistema de TI muy sofisticado de la empresa (el repositorio de todos los datos) no permite una comprensión real de la situación y que las decisiones se toman demasiado tarde. ¿Cómo puede alguien esperar alcanzar el objetivo anual en estas circunstancias?

Las organizaciones necesitan implementar una nueva forma de monitorear las acciones planificadas y los resultados logrados, una que asegure una implementación adecuada de la estrategia y que permita una respuesta más rápida y efectiva ante la desviación. Lo que las organizaciones necesitan es lo que llamamos gestión diaria.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DIARIA?

La gestión diaria (o Daily Management, DM) es un proceso continuo que garantiza que el trabajo se realice de la manera correcta y en el momento adecuado, a fin de lograr el éxito del negocio de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa.

Implica el monitoreo rutinario de las acciones, tal como se define en el despliegue de la estrategia, para verificar si se están logrando los resultados esperados y, si no lo son, establecer medidas correctivas de manera oportuna.

La gestión diaria permite a las personas en todos los niveles de la organización visualizar claramente si el rendimiento es bueno o malo en un día determinado (si es necesario, incluso por hora, semanalmente o mensualmente).

Ayuda a identificar rápidamente cualquier desviación del objetivo, lo que hace que todos los involucrados en el proceso sean igualmente responsables de tomar las medidas necesarias para corregir rápidamente el problema y restaurar el nivel esperado de rendimiento.

La imagen a continuación muestra un sistema de gestión sin gestión diaria, en el que un problema que afecta al rendimiento no se soluciona de inmediato.

 

A continuación, puede ver una ilustración de un sistema de gestión diaria: el contraste es bastante claro. Las herramientas visuales simples siempre deben aclarar el rendimiento real y actual y explicar cómo se compara con el rendimiento esperado. Ésta es la única manera de resaltar efectivamente la desviación.

 

COMENZAR POR DESPLEGAR LA ESTRATEGIA A TODOS LOS NIVELES

La gestión diaria comienza con un proceso sólido para dar forma y luego implementar la estrategia, que se basa en la definición y la comunicación del "Norte verdadero" de la organización, normalmente una sentencia simple y atractiva que se asemeja a una declaración de misión. Esto expresa explícitamente las prioridades de la compañía para el futuro cercano, digamos de 12 a 18 meses.

Este "estado ideal" se traduce luego en indicadores específicos a nivel macro, que luego caen en cascada a los niveles funcionales (en forma de otras métricas desglosadas) hasta que llegan a las células de trabajo y finalmente a cada empleado.

Todos deben conocer las prioridades y los desafíos de la empresa y cómo se relacionan con su trabajo. Por eso es tan importante definir el Norte Verdadero en términos adecuados: para que las personas tengan más probabilidades de ser proactivas para ayudar a la empresa a lograr el éxito.

Si bien es difícil de realizar, la transformación de los indicadores definidos a nivel macro en metas individuales para cada persona y trabajo es un paso necesario hacia la transformación de una empresa. Con todos los involucrados en el proceso de toma de decisiones y teniendo en cuenta su propia responsabilidad, el éxito estará a nuestro alcance.

 

El siguiente paso es que todas las áreas de la organización (producción, administración, comerciales y funciones de soporte) configuren cuadros y paneles de gestión visual en lugares accesibles y visibles, cerca del puesto de trabajo, para garantizar que se aproveche al máximo en las reuniones que se realizarán diariamente (o con cualquier otra frecuencia necesaria).

La imagen a continuación ilustra cómo se despliegan los indicadores en cada nivel.

 

¿CÓMO FUNCIONA LA GESTIÓN DIARIA?

Para poner en marcha la gestión diaria, se deben traducir claramente las métricas de rendimiento definidas a nivel estratégico en métricas específicas para cada departamento o célula de trabajo.

En este punto, se debe formar un equipo y establecer un estándar para las reuniones de seguimiento. Para capturar completamente los beneficios y los aprendizajes de un sistema de gestión diario, un nuevo conjunto de actitudes, valores y comportamientos de liderazgo también debe convertirse en algo común.

Por último, pero no menos importante, se debe establecer una "cadena de ayuda", una estructura que respalde la resolución de problemas en toda la empresa.

Alinear el trabajo individual de cada uno a la estrategia.

La gestión diaria permite la conexión del trabajo específico de todos con los objetivos estratégicos de una organización. Lo más importante es que conecta los puntos entre todas las necesidades esenciales de la compañía en cualquier momento. Juntas, estas necesidades conforman tu verdadero norte.

Todos deben poder decir cómo su trabajo contribuye (o no contribuye) al logro de los objetivos de la empresa según lo define la estrategia, en todo momento. No hace falta decir que esto proporciona un sentido de propósito y pertenencia entre la fuerza laboral, ya que todos tienen la oportunidad (a menudo por primera vez) de darse cuenta de cómo su trabajo individual influye en el éxito de la organización.

Implementación de indicadores y gestión visual.

Los indicadores de rendimiento definidos a nivel estratégico por la alta dirección deben implementarse, especificarse y mostrarse visualmente en todos los niveles de la empresa, utilizando gráficos como el que se muestra a continuación. Estas tablas deben completarse de acuerdo con las cifras actualizadas reunidas cada día.

La visualización debe ser simple para garantizar claridad y enfoque, y para que todos lo puedan comprender. Las marcas utilizadas deben ser tan simples como sea posible: "en objetivo" = verde, "fuera de objetivo" = rojo (para indicar qué va de acuerdo con el plan y qué no).

 

Cómo eliminar problemas crónicos.

Los problemas recurrentes se abordan de una manera especial.

Tan pronto como se identifica un problema crónico en la pizarra, un grupo de cinco personas se hace responsable de resolverlo de forma estructurada, utilizando el método científico: el pensamiento A3.

A continuación, se realiza un kaizen dedicado para comprender las causas fundamentales del problema antes de que se implementen las contramedidas. Luego, el A3 y sus problemas relacionados se monitorizan en el panel de gestión diario durante tres meses. Si el problema vuelve a ocurrir, el A3 se "reabre" para llevar a cabo un análisis adicional, formular nuevas hipótesis sobre por qué las contramedidas no funcionaron como se esperaba y dar una respuesta adecuada.

La reunión diaria y el trabajo en equipo.

Para cada departamento, área o célula, se debe juntar un equipo y pedir que se reúnan con una cadencia regular, incluso a diario si es necesario, y siempre en el mismo momento, para discutir los resultados alcanzados en comparación con los resultados que la organización esperaba. Establecer un estándar para las reuniones es fundamental para su éxito.

El solo hecho de tener los números expuestos no es suficiente: la gestión diaria alienta (y, en realidad, exige) el trabajo en equipo y la cooperación. El equipo siempre debe participar en discusiones honestas para comprender la situación, hacer un análisis inmediato y decidir qué acciones se necesitan en caso de la aparición de una brecha entre el desempeño actual y el esperado.

Durante las reuniones, con todo el mundo frente al gráfico de gestión diaria, es importante hacer las preguntas correctas, tales como: “¿Hice lo correcto, en la cantidad correcta y en el momento adecuado?” “¿Cómo se comparan los resultados actuales a los esperados? "" ¿Cuál es el problema? "" ¿Por qué nos apartamos del plan? "" ¿Cuál fue la causa principal de la desviación? "" ¿Qué tipo de mejoras son necesarias? "" ¿Cómo puede contribuir? " “¿Qué tipo de ayuda necesitarás para contribuir?”

La reunión debe ser dirigida por los líderes del área (el supervisor y sus líderes en un área de producción, por ejemplo, o el director y sus gerentes en un departamento comercial).

Estas reuniones deben ser rápidas (alrededor de 30 minutos) y eficientes (una reunión de pie es normalmente la mejor manera de hacer las cosas cortas), con todo el mundo concentrado y concentrado en brindar su contribución para resolver los problemas señalados en los paneles.

El papel del liderazgo: nuevas actitudes y comportamientos.

El solo hecho de tener las reuniones de pie no es suficiente. El liderazgo, que debe estar muy involucrado en cada paso del camino, debe ser capaz de mantener las reuniones enfocadas e involucrar a todos los miembros del equipo de manera adecuada.

Deben saber qué preguntar y cómo hacerlo, y estar disponibles para ayudar a aclarar la situación por medio de "preguntas explicativas", hasta que sientan que el grupo ha desarrollado una buena comprensión de lo que está pasando y está listo para explorar las causas raíz del problema identificado. El papel del liderazgo también es crítico en eso: preguntando repetidamente "¿Por qué?" las causas fundamentales se desentierran.

Durante la reunión, ningún participante debe proporcionar una respuesta que sea superficial o dada sin haber realizado un buen análisis de las causas raíz y posibles contramedidas a un problema.

Los líderes mismos deben evitar dar respuestas o incluso sugerirlas, incluso cuando sienten que tienen una buena idea de lo que podría intentarse para abordar una situación específica. La razón de esto es que las reuniones de pie (si se gestionan adecuadamente) son, más que nada, grandes oportunidades para desarrollar las capacidades de los empleados y cambiar la forma en que las personas abordan los problemas y trabajan en equipos.

Las discusiones deben concentrarse en los "puntos rojos", las cosas que van mal, y en la búsqueda de contramedidas eficaces. En lugar de buscar a alguien a quien culpar, la gente debería aceptar la idea de que está bien tener problemas.

Los problemas deben ser expuestos y resueltos.

Es necesario crear un entorno en el que no sea aceptable ni posible ocultar problemas. La forma correcta de trabajar, que defiende el pensamiento lean, es exponer los problemas, resolverlos de manera efectiva, pedir ayuda y obtenerla siempre que sea necesario.

Los problemas ocurren constantemente y cuanto más tiempo se requiera para comprenderlos y resolverlos, mayores son sus consecuencias.

 

Sin embargo, debido a que no todas las soluciones se encuentran inmediatamente o están al alcance de la mano, es necesario crear un mecanismo de soporte: la llamada "cadena de ayuda".

La cadena de ayuda

Éste es un sistema de soporte para células y trabajadores que trabajan para resolver problemas y agregar valor. Se compone de diferentes niveles de experiencia, habilidades y responsabilidades de gestión, como se muestra en la siguiente figura, en la que se confía para ayudar a resolver los problemas que los equipos de trabajo no son capaces de resolver por sí mismos. Cada capa tiene sus propias tareas para realizar y tiempos específicos para responder.

 

Los empleados deben poder (o al menos intentar) resolver los problemas que dificultan el rendimiento, que siempre deben resolverse en el nivel más cercano al proceso. El mecanismo de soporte se presenta cuando no pueden solucionar el problema: el líder del equipo siempre es el primero en ser llamado. Él / ella debe trabajar con los trabajadores para tratar de resolver el problema en cuestión. Si no son capaces de hacerlo dentro de un cierto período de tiempo, involucrarán al líder del grupo, un nivel más arriba.

Esto suele ser cuando el proceso realmente se detiene. Por contraintuitivo que parezca, interrumpir el flujo de trabajo es un paso crítico y necesario cuando surge un problema (es el concepto de la cuerda andon). Éste es el momento en que el problema se expone por primera vez y obliga a la organización a hacer todo lo posible para llegar a su causa raíz de inmediato.

Si este intento de solucionar el problema también falla, se requiere otro nivel (podría ser supervisión, mantenimiento o calidad). Si el problema persiste, es hora de llamar al responsable y, si él / ella tampoco puede resolverlo, al director o incluso al presidente (esto es, por supuesto, cuando ocurre algo realmente serio).

Esencialmente, la cadena de ayuda invierte la pirámide organizacional tradicional, lo que a su vez permite a la organización alejarse de una actitud de supervisión y mando, y hacia una cultura en la que se brinda todo el apoyo necesario a los procesos de creación de valor y resolución de problemas. .

Gestión diaria en un departamento de Marketing y Ventas.

En este ejemplo, estamos ante un departamento de ventas y marketing. El panel creado para el DM lleva los siguientes indicadores: volumen de ventas por región, porcentaje de contribución a las ventas generales para cada región, margen neto, estado de pedidos, cuota de mercado, nivelación de ventas, gastos, visitas de clientes y servicio. En relación con cada métrica, hay un objetivo cuantitativo que refleja el resultado esperado, como se muestra en la siguiente ilustración.

El Director de Ventas y sus responsables se reúnen diariamente para verificar los resultados.

 

Durante la reunión del miércoles, notan un bajo rendimiento para 11 de los 15 indicadores (claramente marcados en rojo). Además, se revela que cuatro problemas son crónicos (pedidos pendientes, ventas de KLM, gastos y visitas de clientes). Requieren acción correctiva inmediata.

Como resultado de esta situación, el rendimiento semanal será negativo: los resultados alcanzados actualmente están muy por debajo de los niveles esperados.

Otro problema que surge durante la reunión es el volumen total de ventas, que resultó ser mucho mayor de lo esperado ya que en tres regiones los volúmenes fueron más altos de lo planeado.

Si es pequeña, una cifra más alta es normal, pero una brecha mucho mayor que la esperada se considera anormal. Lo que normalmente sería motivo de celebración en las empresas que no usan el pensamiento lean y la gestión diaria es, en nuestro ejemplo, una razón para preocuparse. La brecha puede causar inestabilidad en el proceso, perjudicar el desempeño de la entrega, generar costes innecesarios y puede llevar a la insatisfacción del cliente.

En un escenario sin DM, éste sería solo otro número que se pierde entre los muchos otros que, combinados, forman la cartera de indicadores de la compañía.

El director y los responsables, además de tomar medidas rápidas para corregir cada resultado por debajo o por encima del objetivo, elaboran un plan para abordar los problemas crónicos identificados:

  1. Forman un grupo de trabajo compuesto por el equipo de ventas y los proveedores para eliminar los pedidos pendientes.
  2. Crearon una promoción (que no compromete el margen) para aumentar las ventas del producto KLM, que incluye pancartas en los puntos de venta y ayuda dedicada para los representantes de ventas.
  3. Definen los gastos que pueden posponerse sin comprometer las ventas.
  4. Cancelan una serie de reuniones internas para acomodar las visitas de los clientes.
  5. Incrementan los pedidos para las regiones sur, norte y noreste para impactar el volumen de ventas.

Aunque la cuota de mercado también está por debajo del objetivo, es solo un indicador de resultados que requiere pequeños cambios diarios y depende, en cambio, de todas las otras métricas combinadas. Si bien no hay ninguna medida específica e inmediata que se pueda tomar, hay un A3 abierto que se utiliza para resolverlo. En cualquier caso, el Director de Ventas exigió que se mantuviera en el panel para recordarles a diario este objetivo a todos.

En este departamento, la reacción a las métricas tiende a ser más lenta en comparación con lo que normalmente ocurre en un entorno como una fábrica. Si estas discusiones se llevaran a cabo solo al final del mes, el tiempo requerido para responder y recuperarse sería aún mayor, con consecuencias fatales para el rendimiento anual.

En las siguientes reuniones, el director y los responsabless se complacen en notar que las acciones tomadas están demostrando ser efectivas, como se ve en la siguiente ilustración. Sin embargo, en la reunión del viernes surgen nuevos problemas (bajas ventas en la región Sureste y bajos niveles de servicio). Serán tratados el lunes.

Las reuniones diarias rápidas (de lunes a viernes) refuerzan las relaciones dentro del equipo comercial, generando un compromiso continuo para lograr los resultados.

Muchas organizaciones optan por hacer un seguimiento, por ejemplo, una vez cada tres días o incluso dos veces al mes. Sin embargo, en nuestro ejemplo, la compañía se esfuerza por enfrentarse al desafío lo más rápido posible y por crear las mejores condiciones para que esto suceda en todo momento. Cuando muchas personas viajan simultáneamente, a menudo deciden organizar una reunión remota.

En lugares como grandes almacenes o supermercados, la gestión diaria puede ser necesaria cada hora. Será necesaria una respuesta rápida a las variaciones no deseadas, e impactará positivamente al logro del objetivo diario, una garantía de resultados buenos y sostenibles a largo plazo.

 

En muchos sentidos, un sistema de gestión diaria brinda al área comercial de una organización una nueva forma de trabajar y estimula el pensamiento y el análisis científico.

Gestión diaria en la fabricación.

En este segundo ejemplo, nos fijamos en un departamento de fabricación.

La alta dirección ha definido los indicadores clave de rendimiento (KPI) para toda la organización como volumen de producción, rendimiento financiero, calidad, entrega, personal y salud, seguridad y medio ambiente.

Los números proceden de un A3 estratégico que cubría los desafíos de negocio actuales. Para cada KPI, hay un objetivo diario que debe alcanzarse si se quieren alcanzar los resultados esperados (en términos de entregar valor a los clientes, garantizar los resultados para los accionistas y garantizar la satisfacción de los empleados).

Hay 16 métricas específicas para el área de producción:

  • Volumen de producción
  • Entregas
  • Facturación
  • Coste
  • Cantidad retrasada
  • Defectos
  • Chatarra
  • Mantenimiento correctivo
  • Número de averías
  • Días de stock
  • WIP
  • Plazo de entrega
  • Desabastecimientos
  • Horas extra
  • Absentismo
  • Salud, Seguridad y Medio Ambiente

Para cada una de estas métricas, se implementan los objetivos diarios, como se muestra en la siguiente tabla.

Durante la reunión de gestión diaria que se lleva a cabo los miércoles, se resaltan una serie de problemas (se muestran en rojo a continuación), como un volumen de entrega bajo, gastos excesivos e inventario en curso, interrupción del almacenamiento y horas extra. Si no se hace nada para corregir estas anomalías, alcanzar los objetivos estratégicos esperados será extremadamente difícil.

 

Durante la reunión, las acciones deben definirse y tomarse para atacar las causas raíz de esos problemas y, si esto todavía no es posible, al menos intente mitigarlos.

En una reunión posterior, posiblemente como resultado de las decisiones tomadas, parece que cuatro de las métricas aún están por debajo de lo normal como se ve en la siguiente tabla. Han estado así durante toda la semana, lo que significa que requieren un enfoque especial.

A medida que avanza la semana, los problemas crónicos parecen resolverse, como se ve en la siguiente figura, pero aparecen nuevos problemas, como el rechazo interno y las tarjetas de salud y seguridad.

Una empresa es como un cuerpo vivo. Si no hay una intervención continua y gestionada por parte del liderazgo, los problemas que son pequeños cuando surgen, invariablemente se volverán más grandes.

¿Habrá días en que todas las métricas sean verdes? Sí, pero solo como resultado de la prevención a través de la interacción Gemba y las acciones diarias tomadas contra las causas raíz.

En este ejemplo, solo hemos discutido dos momentos en el tiempo para ilustrar las prácticas en torno a la gestión diaria, pero en realidad es un ejercicio que realmente sucede todos los días. El día puede sugerirlo, pero las personas que lo aplican no siempre parecen entenderlo.

PARA CONCLUIR

El objetivo principal del proceso de gestión diaria es habilitar actividades robustas de "Chequeos" y "Actuar", cuya falta describió Pascal Dennis como una de las limitaciones más críticas del despliegue de estrategias en su libro Getting the Right Things Done.

Una organización que coloca la gestión diaria en el centro de su sistema de gestión será capaz de identificar la desviación tan pronto como ocurra e iniciar el proceso de resolución de problemas de inmediato (si es necesario, también podrá revisar las proposiciones y expectativas de la estrategia).

Dicha organización estará en la mejor posición para enfrentar los desafíos futuros, ya que ha creado un método sólido para enfrentar la incertidumbre y los problemas, y porque ha involucrado y desarrollado continuamente a su gente (los creadores de valor real).

Sin la gestión diaria, la implementación de la estrategia puede convertirse en un ejercicio académico, que no conduzca a los comportamientos adecuados ni a las acciones correctivas que son necesarias para adaptarse a las condiciones siempre cambiantes (tanto internas como externas).

Sin una gestión diaria, las posibilidades de fracaso serán enormes. Siempre surgirán problemas inesperados, y todo lo que podemos hacer es asegurarnos de que estamos mejor preparados para enfrentarlos de manera rápida y eficaz.

Agradecimientos

Los autores desean agradecer a Tamiris Masetto Manzano por la edición y revisión de este artículo y a Neio Mustafa por ayudar con los gráficos.

 

José R. Ferro
Fundador y Presidente del Lean Institute Brasil
Robson Gouveia
Project manager en el Lean Institute Brasil 

Extraído de: Planet Lean

 


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