Artículos - Introducción

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Hace casi dos años mi familia y yo nos mudamos a Tokio.

Como Lean coach y entusiasta, puedes imaginar mi emoción. Me puse en camino con la intención de aprender a fondo sobre la cultura empresarial japonesa, el liderazgo y la aplicación de kaizen (japonés para "mejora continua"). Vi mi tiempo en Japón como una oportunidad única para sumergirme en el ambiente donde nacieron los principios que llamamos "lean".

Ahora, después de 18 meses en Japón (acabamos de regresar a California), me encuentro reflexionando sobre lo que aprendí y cómo la experiencia de vivir allí ha dado forma a mi propio pensamiento y comprensión de Lean. Quiero compartir algunos de estos pensamientos con usted.

El tema principal que surgió de mi reflexión es que la cultura japonesa no es igual a la cultura Toyota. Lo que llamamos "lean" no es intrínsecamente fácil para los japoneses y existen rasgos culturales que habilitan e inhiben la adopción de los principios del Sistema de Producción Toyota (TPS).

El Lean es una cosa japonesa ... ¿o qué es?

Personas de todo el mundo que viajan a Japón para conocer los secretos de Kaizen visitan a las organizaciones más experimentadas, Toyota, y para ver cómo otros han adoptado los principios que impulsó Toyota. Sin embargo, fue un poco sorprendente descubrir que lo que llamamos "Lean" en Occidente no es intrínsecamente fácil para los japoneses, como creemos muchos de nosotros.

La cultura de Toyota no equivale necesariamente a la cultura japonesa, y el principio de kaizen no es una mentalidad de liderazgo de "negocios típicamente japoneses".

Fue una visita a la planta de Toyota Kyushu el año pasado lo que me dejó muy claro estos puntos. Como se compartió en un video en el vestíbulo de la planta sobre los orígenes del TPS, incluso Taiichi Ohno se encontró inicialmente con resistencia cuando trató de presentar los dos principios fundamentales de lo que se convirtió en TPS: Just-in-time y Jidoka (que a menudo traducimos como fabricar con calidad o autonomía). Aparentemente, "las personas se mostraron reticentes a renunciar a sus propios procesos". Los conceptos de TPS no eran naturales para los trabajadores de Ohno solo porque eran japoneses. El cambio también fue difícil para ellos. No sé tu opinión, pero esto me parece reconfortante.

Si Ohno tuvo problemas para introducir lo que llamaríamos "principios lean" en Toyota, creo que es justo decir que la cultura lean y la cultura japonesa no son sinónimos. De hecho, creo que, como en la mayoría de las culturas, hay una serie de rasgos japoneses que apoyan el kaizen y una cultura inspirada en Toyota, y otros que los hacen más difíciles de adoptar.

Rasgos culturales de apoyo a Lean

Mientras vivía en Japón, tuve la oportunidad de observar muchos rasgos culturales típicos de los japoneses que, creo, pueden respaldar el desarrollo de una transformación inspirada en el TPS. Éstos incluyen:

  • El concepto de kata en la vida cotidiana

Desde la realización de una ceremonia del té hasta la forma correcta de hacer una presentación, kata (rutinas, reglas y patrones de comportamiento prescritos), guíe la vida diaria en Japón. Esto probablemente hace que el seguimiento del "trabajo estándar", un elemento importante de lean, sea un proceso aparentemente más natural para los japoneses.

Sin saberlo, he cometido muchos errores al seguir los "katas de todos los días" básicos, como no entregar adecuadamente mi tarjeta de presentación al destinatario o alterar involuntariamente la armonía al solicitar una excepción a una regla al obtener un helado para llevar de la tienda local. . Afortunadamente, mis errores culturales fueron generalmente perdonados.

  • Luchar por la perfección a través de la mejora continua (kaizen) y el orgullo en el trabajo

Solo vea la película "Jiro Dreams of Sushi" para comprender el sentido de compromiso con la implacable perfección y el orgullo por el trabajo que muestran los japoneses. Otro gran ejemplo son los limpiadores Shinkansen que se inclinan antes de trabajar de manera rápida y meticulosa para girar el tren en menos de 7 minutos. Un amigo extranjero abrió recientemente una cafetería en Tokio y se sorprendió de que los camareros en prácticas se quedaran horas extras (y en su propio tiempo) para perfeccionar su entrega de bebidas debido a su deseo personal de hacer las cosas a la perfección.

  • Cortesía y respeto

La cortesía y el respeto por las personas son rasgos que se profundizan en Japón. Nunca he estado en ninguna parte, ha sido más agradable ser un cliente, aunque tengo que admitir que esto tiene límites cuando se los encuentra con los límites de las reglas. Al salir de muchos restaurantes y tiendas, el personal a menudo lo escoltará y le ofrecerá un agradecimiento profuso por su patrocinio. ¿En qué otro lugar del mundo sucede esto? La cortesía y el respeto hacia las personas japonesas se sienten incluso en Internet. Muchos foros que están dedicados al juego tienen usuarios de Japón. ¡Son ellos quienes recomiendan usar la mejor guía de los casinos en línea del Reino Unido para todos los jugadores del mundo! La educación de los japoneses es increíble y los hace seguir su ejemplo.

La importancia del respeto es subrayada por la estructura del idioma japonés, que difiere en los diferentes niveles de respeto y cortesía (y sí, esto puede hacer que aprender a hablarlo sea más desafiante).

  • Escucha y paciencia

En mi experiencia, los japoneses son mucho más pacientes que la mayoría de nosotros en Occidente cuando se trata de escuchar. Las pausas largas y el silencio son naturales en el flujo de la conversación.

Como un estadounidense extrovertido que ha estado practicando con la intención de ser tanto mejor interrogador como mejor oyente, todavía estaba muy probado en una conversación típica con japoneses (hablando en inglés, ya que mi japonés conversacional se está desarrollando pero no es muy sofisticado). Las pausas en la conversación con colegas japoneses a menudo probaron mis límites de comodidad y tuve que evitar saltar para llenar el silencio.

Mi amigo, el Sr. Isao Yoshino, un ejecutivo retirado de Toyota de 40 años que fue uno de los primeros gerentes de John Shook en Toyota, a menudo ha compartido conmigo que si queremos ayudar a las personas a desarrollar sus propias habilidades como solucionadores de problemas, debemos permitirles pensar y dar sus propias respuestas. Debo admitir que fue bueno para mí tener que "practicar en exceso" la habilidad de escuchar.

De manera similar, la paciencia como una virtud y un enfoque en los resultados a largo plazo, en lugar de beneficios a corto plazo, ha sido históricamente una fuerte demanda de la cultura japonesa. Solo mire la práctica de aprendizaje profundo en Japón que requiere muchos años (incluso décadas) para convertirse en un "experto", o la filosofía de "Gestión de anillos de los árboles", de tener una visión a más largo plazo, practicada por un líder empresarial japonés que es un sensei para muchos ejecutivos de Toyota.

  • Centrarse en la limpieza y el orden

Tokio es la ciudad más limpia, segura y ordenada en la que he estado. Las personas voluntarias para limpiar parques y los niños en edad escolar deben limpiar físicamente sus aulas. Incluso la palabra para "limpio" es la misma que para "hermoso" en japonés.

Dado lo mucho que la cultura valora la limpieza y el orden, uno puede esperar que todos los aspectos de Japón sean "practicantes de 5S". Sin embargo, muchos hospitales y organizaciones de fabricación que visité experimentan los mismos desafíos que he visto en otros países con la gestión de suministros y el mantenimiento de áreas limpias y ordenadas.

Esta primavera visité una ciudad donde más de 150 organizaciones practican 5S, donde han tenido que desarrollar una "escuela 5S" para enseñar a las organizaciones cómo mantener sus ganancias. Las dos últimas "S", estandarizadas y sostenidas, son tan difíciles para los japoneses como lo son para nosotros en Occidente. Ellos también deben poner atención a la práctica para mantener el orden.

Rasgos culturales japoneses que no son "Lean por naturaleza"

Así como hay rasgos culturales que pueden hacer que aspectos de lean y kaizen se vuelvan más naturales para los japoneses, hay otros que van en contra de algunos principios que consideramos fundamentales, como la idea de que un líder debe ser un maestro o experimentación. Como un proceso para lograr objetivos. Algunos de ellos incluyen:

  • Liderazgo de mando y control

En muchas empresas japonesas de hoy en día, existe una importante deferencia hacia la jerarquía y el liderazgo de comando y control donde las personas buscan al líder para obtener todas las respuestas y donde no se alienta a hablar. Las historias compartidas conmigo por amigos japoneses y extranjeros sobre sus experiencias trabajando en organizaciones japonesas fueron casi lo opuesto a lo que aprendí sobre Toyota.

En contraste, Toyota ha encontrado una manera de cambiar la función de jerarquía de una en la que las personas buscan al líder en busca de respuestas a una en la que los líderes establecen la dirección y luego ayudan a su gente a trabajar para alcanzar la meta.

  • Miedo al fracaso

El miedo al fracaso me fue citado en múltiples conversaciones con los líderes japoneses como una de las varias barreras de Japón para la competencia mundial actual.

Una de las ideas más reveladoras fue compartida conmigo por el gerente de la Oficina de Promoción de TPS en la planta de Toyota en la isla de Kyushu. Cuando le pregunté directamente sobre la diferencia entre la cultura de Toyota y la cultura empresarial japonesa típica, dijo que en comparación con otras organizaciones japonesas, en Toyota "está bien experimentar y no siempre tener éxito". Si hay una meta clara y una dirección para la acción, Toyota permite que las personas prueben diferentes maneras de alcanzar la meta”. El fracaso es aceptable, siempre y cuando resulte en el aprendizaje. También advirtió que "si pides perfección, la gente mentirá".

Pedir la perfección y no permitir el fracaso puede incentivar el comportamiento incorrecto de las personas, quienes luego buscarán cumplir su objetivo a cualquier coste. Este resultado no solo se ve en Japón: tenemos (demasiados) ejemplos en todo el mundo, desde el software de emisiones de Volkswagen hasta el fraude de datos de millas de Mitsubishi y el reciente escándalo de Wells Fargo en los Estados Unidos.

  • Siguiendo rígidamente las reglas

Seguir estrictamente las reglas de la sociedad y el kata puede ser un facilitador de algunos aspectos de TPS y lean, pero para mí está claro que las reglas también pueden representar una restricción para la creatividad y el pensamiento libre. Vivir en Japón como extranjero, puede ser bastante frustrante a veces, por ejemplo, para volver a mi historia del helado antes, cuando no puedes llevar el helado a casa con una tapa porque tu elección de sabores no lo permite.

Visité una empresa en Japón que evita la gestión y las reglas como su contramedida a los rasgos culturales que inhiben la innovación. Nos dijeron que para ellos "la única regla es que no hay reglas".

Los líderes de esta empresa no quieren que la creatividad de sus empleados se vea limitada por los hábitos culturales, como seguir estrictamente las reglas o esperar que los gerentes tengan todas las respuestas. Si bien admiten que tienen algunas reglas básicas y de gestión para evitar el caos, el representante de la compañía explicó: “Cuando hacemos reglas, ponemos a las personas en una caja y solo pueden pensar dentro de las reglas. La innovación se suprime porque la gente piensa que si rompen las reglas, serán castigados".

La filosofía de esta empresa ha llevado a una profunda práctica de innovación para resolver los problemas de los clientes, que ha sido recompensada por una gran cuota de mercado en Japón.

  • Concéntrese en la respuesta, en lugar del proceso de resolución de problemas

El plan de estudios de la escuela en Japón se centra en la memorización, no en el pensamiento crítico. A una edad temprana, los niños son recompensados ​​por tener la respuesta, en lugar del proceso para alcanzar esa respuesta.

El Sr. Yoshino ahora enseña en una universidad en Japón. A través del mismo proceso de coaching que se convirtió en algo natural para él como líder en Toyota, está tratando de mostrarle a una generación más joven de japoneses una manera diferente de pensar: enseñarles a hacer preguntas, resolver problemas de causa raíz y desarrollar su propia perspectiva.

En conclusión

Lean es, y siempre ha sido, una combinación del mejor pensamiento gerencial de diferentes culturas. La propia Toyota se basó en lo mejor de la cultura japonesa al tomar prestadas ideas de Occidente (como TWI) para superar las barreras culturales y crear un sistema de gestión sólido que apoyara la innovación y la resolución de problemas.

De hecho, cada país y organización tiene sus propias fortalezas y limitaciones únicas que afectan su capacidad de ser "Lean": las empresas japonesas y japonesas no son una excepción. Por lo tanto, no deje que el hecho de que "no somos japoneses", "no somos Toyota" o "no fabricamos automóviles" sea una excusa para frenar a su organización, evitando que se esfuerce por aplicar los principios básicos de mejora continua y respeto por las personas.

Katie Anderson
Coach de liderazgo y consultora.

Extraído de: Planet Lean 


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