Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

          

 

Como miembro registrado e identificado, tendrá acceso a muchos más contenidos

Tan pronto como entramos en el taller de la planta de Motomachi en la ciudad de Toyota, vimos un cartel que se alzaba en lo alto, con seis grandes caracteres kanji. Traducidos, significaban: "Buen pensamiento, buenos productos".

Éste ha sido el eslogan de Toyota Motor Co desde 1953. Es curioso, pues, que aproximadamente 65 años después, la mayoría de las empresas que emprenden una transformación Lean prefieren probar y replicar las herramientas y técnicas desarrolladas por Eiji Toyoda y Taiichi Ohno en lugar de comprender el pensamiento básico que guió la transformación de Toyota y llevó a la creación de los conceptos Just-in-time y Jidoka. En este artículo, reflexionamos sobre nuestras principales conclusiones de experimentar el Sistema de Producción Toyota (TPS) en primera persona.

Destaca condiciones, no causas

Tanto el Just-in-time como Jidoka están diseñados para alentar a la dirección y colaboradores a focalizarse en las condiciones. Por ejemplo, el primero define específicamente la condición buscada: haga lo que sea necesario, cuando sea necesario, en la cantidad necesaria, mientras que el segundo define las condiciones para una gestión eficaz de los procesos: cuando existe una anomalía, las máquinas se detienen automáticamente y la gente detiene su proceso de trabajo. El énfasis en estas dos condiciones fundamentales ha guiado a Toyota a la adopción de los sistemas kanban y andon. Solo cuando no se logran las condiciones, uno debe comenzar a considerar las causas en el nivel operativo.

Hay un enfoque inherente al pensamiento lean en el estudio de problemas y en descubrir las causas fundamentales de las brechas que existen entre el desempeño deseado y el real. Por supuesto, esto es genial, ya que un modelo causal sólido es el único conocimiento repetible que obtenemos. Pero al tratar todas las situaciones como problemas de causa por causa, también se corre el riesgo de confundir el bosque con los árboles y, como muchos lo hacen cuando malinterpretan Lean, aplicando herramientas de gestión de primera línea (como buscar causas de que el indicador diario deriva y arreglarlo) a niveles ejecutivos de gestión. Esto tiene el potencial de abrumar a los ejecutivos con tareas de microgestión y el llamado "trabajo estándar del líder".

Los ejecutivos de Toyota a menudo hablan sobre la comprensión de las causas y de las condiciones. Por ejemplo, las calles de las ciudades japonesas se ven muy diferentes a las nuestras porque hay pocas aceras y no hay coches estacionados a lo largo de las calles. Antes de comprar un automóvil, deben demostrar que tiene un lugar para estacionarlo. Aunque esto se declina individualmente causa por causa, ya que cada persona encuentra una forma diferente de engañar al sistema (nos divertimos preguntando a nuestros amigos japoneses), el hecho es que las condiciones prevalece: no hay automóviles estacionados en la calle. De la misma manera, el enfoque en el cliente, el trabajo justo a tiempo, el jidoka y el trabajo estandarizado son condiciones para resaltar los problemas y luego permitir que las personas busquen causas específicas.

Las condiciones de gestión a nivel ejecutivo son muy diferentes de las causas de gestión en el nivel de gestión de primera línea; piense, por ejemplo, en la gestión de la condición de "mutua confianza". En este sentido, el TPS es realmente un sistema de condiciones que deben estar en su lugar antes de poder investigar las causas y lograr una resolución efectiva de problemas.

Pensamiento y motivación, no solo ajuste de proceso

Muchas organizaciones optan por una visión centrada en el proceso de su transformación Lean. Ajuste del proceso. Mejora de procesos. Sin embargo, al observar los procesos de producción en Toyota, uno se da cuenta rápidamente de que el pensamiento y la motivación que guían las actividades de valor añadido también deben adoptar una comprensión profunda de los aspectos técnicos del producto. Solo se puede hacer una cantidad grande de mejoras en el proceso para ser mejores en la generación de valor. Añadir más valor al producto requiere un pensamiento y una comprensión más profundos sobre su diseño.

Al observar en detalle la línea de ensamblaje de Motomachi, vimos lo suavizado que parecía el trabajo estandarizado, con movimientos perfectos y cada perno y tornillo se ajustaban en un paso rápido sin necesidad de posicionar, y así sucesivamente. Y este suave trabajo estandarizado se replicó sin problemas a lo largo de varios modelos que se construyeron en secuencia. Realmente parecía magia. ¡Magia bien practicada!

También vimos que Toyota tenía en exhibición el armazón de la carrocería de un automóvil, donde todos los orificios mecanizados (para el posterior acoplamiento de componentes) eran claramente visibles. Aquí es donde podríamos ver toda la reflexión cuidadosa y la experiencia en el diseño de los paneles del cuerpo para que, en producción, los componentes se puedan unir fácilmente. El diseño del coche en sí mismo determina una gran parte de las operaciones de ensamblaje, aunque producción hace kaizen en el contenido del trabajo para facilitar las cosas, por ejemplo, hacer que las herramientas funcionen a la perfección o ensamblar plataformas para transportar componentes.

Debido a que el taller es más fácil de ver que en la oficina de desarrollo de productos, muchos "expertos Lean" tienden a centrarse exclusivamente en las operaciones de ensamblaje. Sin embargo, sin ampliar nuestro alcance para incluir el diseño del producto, no podemos entender realmente qué es lo que hace que el proceso funcione, y por lo tanto, donde reside la verdadera inteligencia para hacer que el ensamblaje sea fácil y sin problemas. Es mucho más fácil de aprender que el trabajo estándar, las actividades de Kaizen y los rituales de gestión diaria de equipos.

La responsabilidad de kaizen se encuentra con el departamento

Comúnmente se cree que es el trabajo de la dirección, en un estilo de liderazgo de arriba hacia abajo, autorizar e instruir gran parte de las mejoras que se llevas a cabo en una organización Lean. Sin embargo, Toyota mantiene un enfoque de abajo hacia arriba para kaizen, identificando oportunidades de mejora y comunicándolas a través de la gestión de línea, donde los enlaces de procesos de negocio se involucran para involucrar a otros departamentos en las actividades de mejora.

Una de las grandes sorpresas de nuestra visita a Motomachi fue con los expertos de Toyota con los que hablamos. Los veteranos como Harada-san, quien una vez trabajó con Taiichi Ohno y eventualmente se convirtió en presidente de la planta de Taiwán, y Takao Sakai, quien está al día con la práctica actual de Toyota, insistieron en que había un muy poco intercambio entre producción e ingeniería. con la ingeniería que se lleva a cabo a través de la carretera de la fábrica, ambos edificios divididos por la carretera nacional japonesa (NR) 248. Y, sin embargo, como se explicó anteriormente, muchas ideas de kaizen se abrieron camino en el diseño del producto para hacer que los coches sean más fáciles de ensamblar.

Una posible respuesta a este desconcertante acertijo parece ser el uso sistemático del personal de enlace: tomar altos potenciales de ingeniería para integrarse en la producción como ingenieros residentes y, viceversa, llevar a gestores de producción experimentados a formar parte del equipo central del Jefe de Ingenieros.

Takao Sakai nos explicó que para comprender el éxito de Toyota y las prácticas poco ortodoxas, uno tiene que ver el sistema de gestión de talento que es el lado oculto del iceberg. La comunicación interdepartamental no se produce a través de sistemas o reuniones, sino mediante una política rigurosa de rotación de personas en trabajos clave para que aprendan unos de otros. Una vez más, vemos que el aprendizaje colectivo en Toyota está diseñado a partir del aprendizaje individual: el conocimiento se interioriza y no tiene ningún significado fuera de contexto o fuera de la mente de un individuo.

"Buen pensamiento, buenos productos" se enfatiza desde el cartel grande que cuelga en la planta hasta el bolígrafo de bienvenida distribuida por Toyota. Desafortunadamente, como tradicionalmente se nos ha enseñado a considerar el proceso como "libre de personas", la medida en que Toyota considera su éxito como la suma de características individuales como talento, pasión, ingenio, trabajo en equipo (una habilidad individual), creatividad , el coraje y demás es siempre sorprendente y fácil de perder.

Prestar atención a las curvas de aprendizaje

Finalmente, fue fantástico ver tantos ejemplos en el Museo Conmemorativo de Industria y Tecnología Toyota de Nagoya sobre cómo la compañía ha explotado las curvas de aprendizaje para la mejora continua sostenible de varios componentes del vehículo a lo largo de los años, incluidos radiadores, motores de arranque, baterías, alternadores y sistemas de inyección de combustible. Con demasiada frecuencia, las organizaciones hoy en día buscan saltar a la siguiente innovación disruptiva, prestando poca o ninguna atención al aprendizaje que se pueda generar de las generaciones anteriores de productos.

La innovación continua es, por supuesto, un requisito fundamental para que muchas organizaciones sobrevivan en los mercados competitivos del siglo XXI, pero debe combinarse con la mejora continua para promover un crecimiento Lean sostenido.

Es fácil ver la cadena de suministro justo a tiempo de Toyota como una forma de utilizar la logística para impulsar la productividad a través de su red de proveedores, la mayoría de ellos ubicados en la ciudad de Toyota dentro de un radio de 100 millas. Pero las condiciones necesarias para mantener una conexión tan estrecha con los proveedores clave (estamos hablando de una recolección de todas las piezas cada 20 minutos) son las mismas que permiten una cooperación mucho mayor en el diseño y desarrollo. En el museo, vimos cómo el valor total del automóvil se diseñó mediante análisis de valor (mejoras mientras que las partes están en producción) e ingeniería de valor (mejora en la etapa de diseño) de acuerdo con las curvas de aprendizaje explícitas.

Uno de los enigmas perdurables de Lean es cómo una suma de mejoras locales puede traducirse en una calidad competitiva, flexibilidad y ventaja de costos en general. Las pantallas en el museo de Toyota demuestran claramente el enfoque progresivo de la ingeniería de automóviles y la integración de mejoras en cada ciclo de diseño mediante un estudio cuidadoso de los estándares de interfaz. La evolución de varias funciones clave del automóvil, como los motores o la dirección, se destacan en las pantallas, con explicaciones sobre la evolución de los procesos de producción correspondientes. Este enfoque evolutivo de los productos, alimentado por las curvas de aprendizaje que persigue cada departamento funcional, presenta una imagen clara de Toyota como una organización de aprendizaje deliberada y firme en la que el sistema de desarrollo continuo de las personas ofrece un flujo continuo de mejoras y cambios que mantienen a los automóviles. Innovador (piense en Prius o Mirai) e increíblemente robusto, evitando así la disyuntiva habitual que vemos actualmente en Tesla entre la innovación radical y la calidad del producto.

"Buen pensamiento, buenos productos" no es un eslogan ocioso, así como "hacer productos, primero hacemos personas". La lección más profunda aquí es que Lean no es un conjunto de técnicas organizativas para extraer más valor de los procesos operativos, como suele interpretarse en muchas empresas, sino un conjunto de principios para crear las condiciones para pensar más profundamente y aprender intentando constantemente mejorar las cosas y buscar un camino mejor, paso a paso. De hecho, cuando le preguntamos a nuestro guía turístico qué tipo de eventos Kaizen organizó Toyota, tuvo problemas para entender la pregunta antes de darnos una explicación detallada de cómo Toyota obtuvo sugerencias individuales de cada empleado.

De hecho, cuando Eiji Toyoda visitó Ford en 1950, regresó con un formulario del sistema de sugerencias de Ford y estableció el propio sistema de sugerencias de Toyota, que se lanzó en 1953 con un eslogan duradero para inspirar la participación de los empleados. Adivina cuál fue el eslogan!

Daryl Powell
Lean Programme Manager en Subsea Division at Kongsberg Maritime y Profesor adjunto en el Departamento de Economía industrial y Gestión de la Tecnología en NTNU en Noruega
 
Michael Ballé
Cofundador del Institut Lean France

Extraído de: Planet Lean


Más leídos