Artículos - Introducción

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Lean es una estrategia empresarial polifacética, con un enfoque principal en los empleados y el aprendizaje.

A través del uso de varias herramientas, prácticas y métodos Lean, los empleados aprenden a dominar su trabajo, a resolver los problemas correctos y a ayudar a una organización a aprender cómo hacer las cosas mañana que no puede hacer hoy. Es por eso que siempre deberíamos hablar de "pensamiento Lean" en lugar de "haciendo Lean".

Lean también cambia la forma en que una organización piensa en ganar dinero. El impacto financiero de una estrategia Lean es bien conocido: todo lo que tenemos que hacer es observar las muchas empresas que han tenido éxito en sus transformaciones. Sabemos que centrar una organización en el valor para el cliente se traducirá en un crecimiento de los ingresos, y que la implementación de herramientas y técnicas Lean que crean flujos y eliminan el desperdicio redundará en una mejor gestión de costes. Estos son los aspectos económicos de lean.

Pero antes de que aparezca algo de eso, debe producirse un cambio fundamental en qué y cómo se mide una organización operativa y financieramente. La gestión financiera debe estar alineada con los aspectos económicos de Lean, y de eso se trata la contabilidad lean.

Para lograr el éxito, una organización lean debe desarrollar una función de contabilidad efectiva y eficiente que complemente su sistema de contabilidad financiera para proporcionar una base de conocimientos para tomar decisiones sobre el futuro de manera efectiva (esto es fundamental porque el enfoque de la contabilidad financiera está en la actividad pasada). La contabilidad eficiente pone la información relevante a disposición de quienes toman las decisiones de manera oportuna.

En un contexto más amplio, la contabilidad es un sistema de aprendizaje financiero para toda la organización, no solo la función de contabilidad. Debido a que la economía de Lean cambia las relaciones entre las operaciones y los números financieros, toda la empresa debe aprender las nuevas relaciones e incorporar el contexto dinámico de estas relaciones en su análisis financiero.

Ahora, aquí está el desafío: el impacto financiero de Lean no es directo ni inmediato, lo cual es contrario al pensamiento financiero tradicional de negocios a corto plazo. Una organización Lean considera a los empleados y el tiempo como sus dos activos más importantes. Ayudar a los empleados a aprender cómo usar mejor el tiempo de una organización para entregar valor a los clientes es una estrategia a largo plazo. Esto se logra a través de la mejora continua, que centra la atención de los empleados en maximizar las actividades de valor añadido y eliminar las actividades sin valor. La contabilidad racional utiliza esta información para calcular la capacidad de la cadena de valor e incorporar el impacto de la capacidad en todos los análisis financieros.

La gestión financiera interna en una organización lean debe centrarse en el flujo de dinero, en lugar de en los resultados financieros informados externamente. Los resultados financieros externos pueden verse afectados por el cumplimiento de los requisitos de informes contables, que la mayoría de las personas en una empresa no entienden. Al enfocar el análisis financiero alrededor del flujo de dinero, todas las funciones en una organización pueden realizar análisis financieros consistentes y confiables que resultarán en un crecimiento financiero a largo plazo.

Todas las funciones en una empresa lean deben aprender y comprender el impacto de sus decisiones financieras particulares basadas en las correlaciones entre el desempeño operacional lean, la capacidad de recursos y los números financieros.

Los beneficios de la contabilidad Lean

El principal beneficio de la contabilidad lean es la mejora de las prácticas de gestión financiera. La contabilidad Lean crea un trabajo estándar para el análisis financiero organizacional mediante el empleo de tres principios generales:

  • El impacto financiero de cualquier decisión se basa en el impacto en la rentabilidad de la cadena de valor total. Los flujos de valor son los centros de beneficio de una empresa lean y todos los análisis financieros deben realizarse a este nivel. Las relaciones dinámicas de causa y efecto entre el rendimiento operativo, la capacidad y la rentabilidad del flujo de valor son reales y pueden modelarse financieramente.
  • Deje de usar la asignación de costes! La mayoría de las asignaciones de costes tienen un nivel de subjetividad, como los costes de los productos en las empresas manufactureras. Otras asignaciones de costes son un intento de hacer una variable de coste fijo vinculándola a las unidades o servicios producidos. Usar las tasas en el análisis financiero es peligroso porque puede hacer que parezca que los costes están disminuyendo, cuando en realidad no están cambiando. Es fundamental eliminar las asignaciones de costes y comprender las relaciones entre el desempeño operativo, la capacidad y los costes utilizando prácticas de resolución de problemas. Esto se hace creando un entorno en el que se pueda realizar un verdadero análisis de la causa raíz del comportamiento del coste y se puedan implementar soluciones operativas para lograr el comportamiento del coste deseado.
  • La idea Lean de que eliminar el desperdicio crea tiempo: el tiempo dedicado al desperdicio ahora está disponible para crear valor (a menudo descrito como "crear capacidad"). La contabilidad Lean incorpora esto en las prácticas de gestión financiera: la creación de tiempo no tiene impacto financiero, pero la forma en que la empresa usa ese tiempo sí lo hace. Un negocio lean puede usar esta capacidad recién creada para vender más productos o servicios, y el impacto financiero aumentará los ingresos sin los aumentos correspondientes en los costos.

Un ejemplo de la vida real

Éste es un ejemplo simple de la vida real de los beneficios de usar prácticas de contabilidad ajustadas para la gestión y el análisis financieros. Es la historia de una empresa italiana que vengo apoyando desde marzo de 2017. Comenzamos creando un cuadro de mando en un flujo de valor (elementos de calefacción), que luego comenzaron a usar para el análisis financiero.

Un cliente solicitó recientemente un presupuesto para un producto de elemento de calefacción personalizado. El precio que el cliente quería era menor que el coste estándar del producto. En el pasado, el equipo de ventas no habría aceptado este pedido porque el producto "perdería dinero" en una perspectiva de coste estándar después de aproximadamente una semana de discusión por correo electrónico entre funciones de negocio.

En su lugar, el Controller corporativo reunió a un equipo multifuncional de personas de operaciones, ingeniería, compras, ventas y finanzas para analizar esta oportunidad utilizando el cuadro de mando. Primero, el representante de ventas explicó la oportunidad: el volumen de ventas, los componentes específicos requeridos y el precio de venta. El total de ingresos de esta oportunidad fue calculado por Finanzas.

Luego, el representante de ingeniería discutió la funcionalidad de las partes componentes y se determinó que se cumplirían las especificaciones del producto del cliente. Se creó una lista de materiales. Las compras derivaron entonces el coste de los nuevos componentes de la lista de materiales, y el coste total del material fue calculado por Finanzas.

Las operaciones hicieron muchas preguntas a las ventas sobre el volumen total del pedido a lo largo del plazo previsto de entrega y se determinó que tenían capacidad disponible para producir el pedido. Debido a que la capacidad estaba disponible, no había costes adicionales de mano de obra o maquinaria asociados con este pedido.

El Departamento de Finanzas calculó la rentabilidad real del pedido: los ingresos totales menos el coste total del material, y el consenso del equipo fue que el pedido debía aceptarse al precio que el cliente deseaba.

El análisis financiero en la contabilidad lean se basa en los ingresos, costes y rentabilidad reales basados ​​en los aspectos económicos de lean, en lugar de tasas artificiales basadas en suposiciones. La contabilidad lean desbloqueará el potencial financiero de una estrategia lean a través de un mejor análisis financiero y la toma de decisiones.

Nick Katko
Experto en contabilidad lean y Consultor Senior en BMA Inc.  

Extraído de: Planet Lean


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