Artículos - Introducción

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A menudo definimos el objetivo final del pensamiento lean como la "satisfacción total de las necesidades del cliente al producir y entregar continuamente lo que el cliente quiere".

Esta idea, naturalmente, nos conduce al concepto de flujo y a reducir o eliminar por completo todo lo que interrumpe ese flujo (al que generalmente llamamos "desperdicio").

Sin embargo, los productos o servicios que "fluyen" a los clientes de una manera continua y en la forma en que los desean suele ser más fácil de decir que de hacer. Pueden haber muchas razones detrás de esto, desde la presencia de los desperdicios hasta la no exclusividad de un proceso (mientras que produzco para un cliente, no puedo usar el mismo equipo para producir para otro), desde un ritmo de producción desigual para diferentes etapas del trabajo (debido a los diferentes tiempos de ciclo o la necesidad de operar con diferentes lotes, por ejemplo) a diferentes turnos entre el cliente y el proveedor.

Estos elementos, por lo general, pueden contribuir a la interrupción del flujo y dar como resultado un aumento de nuestros plazos de entrega y los niveles asociados de stock en proceso (WIP). Para gestionar estas interrupciones, las organizaciones lean a menudo confían en el llamado "supermercado".

Un supermercado es una cantidad de material ordenado (separado por referencias) y limitado entre un valor mínimo y un valor máximo acorde al tamaño de la interrupción de flujo a gestionar con él, y en el momento en el que la cantidad de material alcance el valor mínimo, genera una petición de reposición de material a su proveedor.

Un supermercado debe estar asociado a un sistema full. Por lo tanto, cuando la cantidad de material alcanza un nivel bajo, se podría generar una solicitud de reabastecimiento al proveedor del material, con el fin de mantener el nivel.

CARACTERÍSTICAS DE UN SUPERMERCADO

Hay varios elementos que podemos utilizar para identificar un supermercado en el gemba. Déjame describirlos.

  • Los supermercados se ubican entre loops, pasos en el proceso que pueden funcionar juntos sin interrupción. Para pertenecer al mismo loop, las operaciones en la secuencia deben: tener un ritmo de producción similar (tiempos de ciclo similares, tiempos de inactividad, tiempos de cambio, etc., y el mismo lote de operaciones); han de presentar requisitos similares para los trabajadores (los operadores en el mismo loop deben poder alcanzar un cierto nivel de polivalencia); han de estar ubicados cerca uno del otro.
  • Los supermercados en una fábrica son muy similares a los supermercados normales donde compramos víveres: en unos pocos metros, deben darnos acceso a una amplia gama de productos. De hecho, la historia nos dice que Taiichi Ohno encontró su inspiración en los pasillos de los supermercados, razón por la cual los supermercados de los que hablamos en este artículo generalmente se organizan en estantes.
  • Los estantes son llenados por el proveedor por un lado y consumidos por el otro lado, de manera tal que se respeta la secuencia FiFO y que todos los involucrados puedan ver inmediatamente el estado de las cosas. Esto significa que el proveedor verá aparecer "agujeros" (lo que indica que el cliente ha consumido el producto), donde colocará nuevos materiales y siempre tendrá el producto que necesita disponible. Usando los principios de karakuri, los estantes suelen estar inclinados para permitir una fácil recolección. Dicho sistema de estanterías fomenta la propiedad de diferentes partes de la gemba, ya que el proveedor no tendrá que invadir el espacio del cliente para suministrar materiales y el cliente no tendrá que abandonar su área de trabajo para recoger lo que necesita. El cliente no necesita saber dónde está el proveedor; solo necesita el material para trabajar (en los casos en que el proveedor se encuentra lejos del cliente, el departamento de la empresa dedicado a ello actuará como un puente entre los dos).
  • Los diferentes artículos en un supermercado tienen una ubicación específica y están organizados en la cantidad exacta en la que se necesitan. Esto garantiza que el equipo tenga la información correcta sobre qué materiales se usaron y cuáles no, y por lo tanto qué materiales deben reponerse y qué no.
  • Normalmente, los materiales se colocan en cajas de plástico, cuyo tamaño depende del tamaño del material, el tamaño del lote o la frecuencia de suministro del proveedor, la velocidad de consumo y el espacio disponible.
  • Cada caja se identifica mediante una etiqueta que muestra qué artículo se puede encontrar en la caja, el supermercado en el que se encuentra, el proveedor y la cantidad.
  • La cantidad de cajas en el supermercado depende de la cantidad total de artículos a suministrar, que a su vez depende del tamaño de la interrupción que necesitamos para gestionar con ellos. Podemos tener diferentes cantidades del mismo material, según la situación a la que nos enfrentamos. El stock de ciclo es la cantidad necesaria para garantizar el suministro al cliente mientras el proveedor está produciendo otros artículos o atendiendo a otros clientes (es directamente proporcional al tiempo de reposición e inversamente proporcional al takt time de consumo del producto). El stock de búfer es la cantidad que necesitamos agregar al material del ciclo para permitir pequeñas variaciones en la demanda (No confundir la variación o la fluctuación con la estacionalidad), y es directamente proporcional a la tasa de servicio que ofrecemos al cliente. El stock de seguridad es la cantidad de material que debemos colocar en el supermercado para proteger al cliente de las deficiencias del proveedor. Está directamente relacionado con el nivel de ineficiencia que experimenta el proveedor.
  • Cada caja que abandona el supermercado (es decir, ha sido consumido por el cliente) genera una señal de reposición dirigida al proveedor. Desde un punto de vista muy simplista, esta señal puede adquirir la forma de la propia etiqueta que identifica a la caja que haya sido consumida, de manera que se separa de la caja, se introduce en un buzón, y se envía al proveedor siguiendo unas reglas muy claras. Posteriormente, cuando el proveedor fabrica la referencia indicada en la tarjeta y en la cantidad indicada en la misma, la colocará en la nueva caja de material y la ubicará en el supermercado emisor. Es decir, esta tarjeta actúa como una identificación del material al que acompaña y que se convierte en un pedido al proveedor cuando se separa de él. Ésta es la definición de tarjeta kanban. En vez de retirar la tarjeta para enviar al proveedor, enviamos la caja vacía con la identificación incluida. De esta manera, tendremos un contenedor kanban. Cuando este contenedor llega al proveedor, éste ha de rellenarlo con la referencia indicada en la etiqueta y en la cantidad mostrada y entregada al supermercado emisor del mismo.
  • También se puede utilizar como señal de reposición la propia aparición de huecos en el supermercado que identifica a la referencia y a la cantidad incluida en cada caja. Pero esta técnica requiere que el supermercado ha de estar a la vista del pacemaker del proceso para poder tomar la decisión correcta en cada momento.
  • En los últimos tiempos también se utiliza la tarjeta kanban electrónica que funciona de manera similar a la convencional lo que ocurre es que en vez de “reutilizar” la propia tarjeta cada vez que se repone, cuando se consume se declara este consumo en una aplicación informática que convierte esta declaración en una petición electrónica al proveedor y vuelta al supermercado. Este método tiene especial interés cuando el proveedor se encuentre lejos del supermercado.

Finalmente, no hemos de perder la idea de que el supermercado es un “inventario” y, por lo tanto, un desperdicio. Y, como tal, hemos de intentar conseguir reducir su tamaño hasta conseguir su eliminación a través de actuar sobre los motivos por los cuales su existencia es necesaria.

 

Severino Abad
Lean coach y miembro del Instituto Lean Management de España 

Extraído de: Planet Lean

 


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