Artículos - Introducción

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El mes pasado tuve la suerte de unirme a un paseo por el gemba con el ex gerente de planta de la fábrica Miyata Lexus de Toyota Motor Kyushu, Hideshi Yokoi (puede leer más sobre él aquí). Pasamos aproximadamente dos horas caminando por la planta de un importante proveedor automotriz con varios miembros del equipo ejecutivo.

Mientras observaba una célula, el Sr. Yokoi preguntó: “¿Cuál es el plan de producción? ¿Y qué tal está usted según el plan?”. Dentro de Toyota (y muchas otras organizaciones) esto se rastrea en una hoja de papel simple llamada Tabla de análisis de producción. Hora por hora, un líder del equipo escribe la producción real contra la producción planificada junto con los problemas que impiden que el equipo logre el objetivo.

Para responder a las preguntas del Sr. Yokoi, el líder del equipo tuvo que iniciar una sesión en un ordenador usando un código de acceso, hacer clic en algunas ventanas y leer un cuadro complicado. En otras palabras, un ordenador sabía la respuesta mientras que una persona no.

El Sr. Yokoi se enfadó visiblemente y comenzó a hacerle preguntas desafiantes a los líderes sobre el papel de los managers. En particular, les preguntó: "¿Qué hace exactamente un manager aquí?"

Desde entonces he pasado mucho tiempo preguntándome por qué el Sr. Yokoi obtuvo tanto informaciónacerca de la estructura y capacidad de gestión de la empresa a través de esta simple observación. Llegué a creer que la Tabla de análisis de producción representa mucho más que la simple producción planificada en comparación con la producción real y los problemas que están causando brechas entre los dos. En cambio, el cuadro (un ejemplo del libro Kaizen Express se comparte a continuación) es un contrato social figurativo y literal que une a los managers con los trabajadores.

Los términos de este contrato son:

  1. Los managers y el equipo saben lo que debe suceder en este trabajo
  2. Los managers saben lo que realmente está sucediendo en este trabajo
  3. La dirección se compromete a abordar cada barrera que impide que el equipo realice el trabajo con éxito. En otras palabras, la gerencia promete eliminar las excusas.

La simplicidad de la tabla de análisis de producción desmiente la complejidad del tejido social que teje. Revisemos cada uno de los términos uno por uno.

1.) Los managers saben lo que debe suceder en este trabajo

Si la producción no es estable, ¿qué significado tiene un plan? ¿Cómo puede un manager saber qué se supone que debe pasar en un estado de caos? El caos es impredecible. Un manager primero debe asegurarse de que el trabajo sea estable y constante. Como mínimo, esto exige que las máquinas funcionen y que los componentes y herramientas estén disponibles. Aparentemente simple, el mantenimiento de la estabilidad de la producción, sin importar la producción de Kaizen, es una responsabilidad exigente.

Recientemente pasé una semana en un proveedor automotriz diferente, al que me referiré como Compañía X, junto a los miembros de la Lean Global Network. Varios de nosotros trabajamos dentro de una célula que comúnmente experimentó una hora o más de tiempo de inactividad de la máquina por turno. Además, los operadores eran responsables de suministrar sus propias piezas, lo que daba como resultado salidas frecuentes de las estaciones de trabajo. Aunque un simple análisis reveló que la célula podría funcionar con dos miembros menos del equipo, esta célula rara vez podría cumplir con su plan de producción. El trabajo no era estable.

Además de la estabilidad básica, el logro constante de un plan requiere un trabajo repetible. Los managers deben diseñar trabajos que los operadores puedan completar de manera consistente dentro de un ciclo de tiempo definido y con una calidad perfecta. Naturalmente, también deben capacitar suficientemente a los operadores para que tengan las habilidades necesarias para ejecutar el trabajo con éxito. Si el trabajo no es repetible, ¿cómo puede alguien saber cuándo ha ocurrido una desviación del plan?

Si un manager debe asignar a los trabajadores un objetivo de producción, un manager también debe asignarse la responsabilidad de crear un entorno estable que permita el logro de ese objetivo. De lo contrario, los operadores no dejarán de fallar. La relación entre los managers y los trabajadores colapsará.

2.) Los managers saben lo que realmente está sucediendo dentro de este trabajo

La realidad rara vez va a planear. Los problemas inevitablemente ocurren. Suponiendo que se cumpla el Término n° 1 del contrato, la dirección y los operadores tendrán un entorno que al menos permita conocer la desviación del plan. Pero el hecho de que sea posible no significa que exista. Entonces, ¿qué se requiere?

Primero, alguien debe estar disponible para comprender lo que está sucediendo en el trabajo. En la Compañía X, el llamado "líder de línea" trabajó la línea a tiempo completo hombro con hombro con los miembros del equipo. Ella no tuvo tiempo de comprender la condición de la línea, no importa responder a los problemas. Ella tenía que hacer la producción. Para que exista conciencia, alguien debe tener simplemente tiempo y espacio para observar el trabajo.

En segundo lugar, los operadores deben tener la autoridad, la responsabilidad y un mecanismo para pedir ayuda. Suponiendo que un trabajo está diseñado como estable y repetible, un operador debe poder decir cuándo se ha producido un problema que les impida alcanzar el plan. Ella debe tener permiso y un método inmediato para indicar que existe un problema, por lo tanto, se debe informar al líder del equipo.

Cuando un líder de equipo escribe, a mano, la producción real y los problemas en la Tabla de análisis de producción, es una demostración por hora a los operadores de que ella está consciente de la condición de trabajo actual. Es una prueba de que ella está cumpliendo el contrato.

Pero la conciencia no es suficiente. De hecho, la conciencia trae responsabilidad. Porque si el líder del equipo es consciente de los problemas y tiene la disponibilidad para actuar, ya no hay excusa para no hacer nada.

3.) La dirección se compromete a resolver problemas cuando un operador no puede cumplir con el plan

Cuando un operador pide ayuda, el líder de un equipo es responsable de tomar un par de acciones de diferente tipología. Primero, debe intervenir de inmediato para ayudar al operador a regresar a una condición normal lo más rápido posible. El Lean Enterprise Institute (LEI) se refiere a esto como la resolución de problemas de Tipo 1. La intervención exitosa no es simple. Los requisitos previos incluyen el dominio de cada estación de trabajo para cuando el líder del equipo debe saltar a un trabajo, así como el conocimiento de la intervención correcta a tomar.

Hace unos años, LEI dirigió a un grupo de ejecutivos en una visita a un proveedor de Toyota en Japón. Mientras observábamos una célula de ensamblaje, provocamos que el operador se atrasara haciéndole preguntas. ¡Éramos un problema! Tan pronto como comenzamos a alejarnos, el líder del equipo saltó a la célula para ayudar al operador a ponerse al día. Ambos sabían cómo ajustar sus caminos y su nuevo contenido de trabajo estaba perfectamente equilibrado. El líder del equipo estaba al tanto del problema, sabía la intervención correcta que debía tomar y el trabajo se diseñó para permitir esa intervención. No pasó mucho tiempo antes de que hubieran alcanzado el plan. Me pregunto si los "visitantes habladores" llegaron alguna vez a la Tabla de Análisis de Producción ...

La intervención inmediata devuelve la producción al plan. Pero un líder de equipo no solo es responsable de solucionar problemas, sino de eliminar la causa de los problemas. La resolución de problemas es el vehículo para mejorar el rendimiento. Del mismo modo, esto no es un asunto simple. Un líder de equipo debe tener habilidades para resolver problemas, la autoridad para actuar y los recursos para resolver problemas. Esto llega a la estructura de gestión más grande que existe fuera de la línea de producción. ¿Pueden los managers desarrollar efectivamente a su gente? ¿Los managers llevan la responsabilidad al trabajo de creación de valor? ¿Proporcionan los managers apoyo para resolver problemas?

El LEI tuvo la suerte de traer a un grupo de miembros de su comunidad a Toyota Motor Kyushu en junio pasado (y regresaremos en junio). Como recuerdo, los Gráficos de análisis de producción tenían un espacio para varios sellos: el líder del equipo y el líder del grupo (en Japón, las personas usan sellos en lugar de firmas). Esto apunta a la literalidad de este contrato social. El líder del equipo no solo capturó el número y los problemas de producción, sino que también firmó su nombre para demostrar su propiedad: "Sé lo que está sucediendo. Estos hechos son precisos. Entiendo que soy responsable de resolver estos problemas ". El sello del líder del grupo fue una demostración de cómo se acumula este contrato social. El sello del líder del grupo evidencia que él es igualmente consciente de los problemas y, por lo tanto, es responsable de permitir que el líder del equipo los resuelva.

Wrap up

Volvamos a la pregunta del Sr. Yokoi: “¿Qué hace exactamente la dirección aquí?” Incluso asumiendo una producción estable (que no fue así), el líder del equipo no tenía conocimiento ni disponibilidad para captar la producción planificada versus la producción real y los problemas asociados. La empresa no estaba cumpliendo con los términos del contrato.

De cara al futuro, creo que la reflexión sobre esta cuestión será cada vez más útil. La Industria 4.0 promete la oportunidad de capturar datos en tiempo real para comprender la condición precisa de todo tipo de cosas. Pero también presenta el riesgo de externalizar la gestión a las máquinas, absolviendo así a la gestión de la responsabilidad y rompiendo el contrato social que las une con los trabajadores.

A medida que aparecen los números, vale la pena detenerse para preguntar: "¿Qué hace exactamente la dirección aquí?"

Matthew Savas
Director de Lean Global Network, Lean Enterprise Institute 

Extraído de: The Lean Post


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