Artículos - Introducción

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El enfoque de nuestro trabajo y enseñanza en los últimos años (Coaching consciente, Coaching útil, Liderando con respeto, Cuestiones de investigación humilde, Coaching para el desarrollo) nos ha llevado a tres preguntas que creemos que son fundamentales para que la comunidad Lean o Mejora Continua considere:

  1. ¿Por qué un líder empresarial práctico como Fujio Cho hace de "Mostrar respeto" la tercera parte de su consejo para los líderes?
  2. ¿Qué es la "seguridad psicológica" y cómo lo ayuda a "Mostrar respeto"?
  3. ¿Qué indica la investigación en neurociencia sobre el vínculo entre "Mostrar respeto" y "Seguridad psicológica"?

1) ¿Por qué "Mostrar respeto?"

El Sr. Cho instando a los líderes a "Ir a ver" y "Preguntar por qué" tiene sentido como parte del pensamiento básico de resolución de problemas de Toyota. Desea comprender las condiciones reales en lugar de asumir que se sabe, y quiere investigar las causas subyacentes de los problemas en lugar de poner tiritas sobre los síntomas. Pero, ¿por qué es tan importante para el Sr. Cho "Mostrar respeto"? ¿Es solo porque es un buen chico? (Los miembros del equipo en la planta Georgetown Toyota en Kentucky ciertamente sintieron que él era el presidente allí).

Creemos que hay una razón de negocio práctica por la cual el Sr. Cho destaca la importancia de que los líderes muestren respeto por los empleados. Y va más allá del enfoque que Toyota pone en los empleados que hacen el trabajo que crea valor para sus clientes. Recuerde que cuando el Sr. Cho fue Presidente y CEO de Toyota Motor Corporation (todos los de Toyota en todo el mundo) lideró la creación de la primera descripción autorizada del Toyota Way. Las imágenes como la que se comparte arriba a menudo se usan para ilustrar los elementos clave del Toyota Way.

En la mayoría de las representaciones del Toyota way, los valores o pilares fundamentales son los mismos, Mejora continua y Respeto por las personas.

El Sr. Cho estaba siendo muy práctico en su enfoque en "Mostrar respeto" como una práctica crítica de gestión y liderazgo. Si la Mejora continua es la búsqueda que ayuda a una empresa a resolver problemas, mejorar el rendimiento y adaptarse a los desafíos del cambio, Respeto por las personas es la clave para involucrar a los empleados en la realización y el mantenimiento continuo de mejoras que lo hacen funcionar. Una empresa no puede costear suficientes gerentes, supervisores y especialistas para abordar todas las cosas pequeñas que deben mejorarse para mantener un flujo sin problemas y una operación efectiva. Los empleados que hacen el trabajo de creación de valor tienen que asumir voluntariamente esa responsabilidad. Los empleados que no se sienten respetados por sus conocimientos, capacidades y contribuciones probablemente no harán el esfuerzo de ir más allá de las tareas y responsabilidades asignadas con mucha frecuencia.

Muchos en la comunidad de Lean Enterprise Institute que están involucrados en tratar de superar los obstáculos en las culturas de sus compañías y comprometen a los empleados a mejorar continuamente como parte de sus trabajos, han reconocido intuitivamente la importancia del liderazgo "Mostrar respeto" por sus esfuerzos. Pero no hemos tenido éxito en demostrarles a los líderes y ejecutivos cómo sus pensamientos y conductas tradicionales de gestión socavan su deseo por los beneficios del compromiso de los empleados. Esperamos proporcionar un primer paso para presentar el caso con este artículo.

2) ¿Qué es la "seguridad psicológica" y cómo lo ayuda a "Mostrar respeto"?

La libertad de ser uno mismo sin miedo al juicio es, en nuestra opinión, el obstáculo más importante para crear una cultura de aprendizaje profundo y mejora continua.

En prácticamente todas las organizaciones, la seguridad física es un hecho. La mayoría de los gobiernos protegen a los trabajadores del riesgo de accidentes mediante la promulgación de leyes y regulaciones que cubren los códigos de construcción, seguridad contra incendios, ventilación, protección auditiva y ocular, guantes, cascos y botas con punta de acero. Y la mayoría de las empresas tienen programas que hacen hincapié en la seguridad física de sus empleados. Pero hay otro tipo de seguridad que es tan crítico como la seguridad física. Es seguridad psicológica y creemos que tiene un impacto increíble en la cultura de una organización y en la forma en que las personas se comportan y piensan sobre su trabajo, sus colegas y los aspectos interdependientes de sus trabajos.

En su nuevo libro The Fearless Organization, Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, define la seguridad psicológica como "la creencia de que el entorno laboral es seguro para la toma de riesgos interpersonales. El concepto se refiere a la experiencia de sentirse capaz de hablar con ideas relevantes, preguntas, o preocupaciones". Esta calidad es invisible, rara vez se maneja bien y, cuando se descuida, tiene una gran influencia en la comprensión de los empleados sobre su papel y lugar en sus empresas. La pregunta fundamental es si los empleados sienten que es un riesgo personal razonable hablar o no simplemente aceptar.

¿Por qué es tan difícil fomentar y mantener la seguridad psicológica? Hay muchos factores, pero quizás el más importante es la forma en que nuestros cerebros están conectados. La mayoría de las personas anhelan un reconocimiento y apreciación positivos mientras evitan las críticas. Tendemos a estar muy preocupados por lo que otros piensan de nosotros. A menudo somos demasiado reactivos a los comentarios negativos y aquellos que no están de acuerdo con nuestras ideas. (Más sobre por qué esto es así en la Parte 3: ¿Qué indica la investigación en neurociencia social sobre el vínculo entre "Mostrar respeto" y "Seguridad psicológica"?)

Para que las personas se involucren a un nivel mucho más profundo, deben sentirse instintivamente cómodos siendo ellos mismos y compartir lo que hay dentro (ideas, preocupaciones, ambigüedades, incógnitas, incertidumbres, presentimientos, etc.). Esto puede parecer obvio, pero cuando no podemos ser nosotros mismos, ¡gastamos la mayor parte de nuestra atención en proteger nuestra imagen en lugar de entablar un diálogo significativo! Tenemos cuidado con nuestras palabras, no hablamos de errores y retenemos información, ¡todo con el propósito de gestionar lo que otros piensan de nosotros! Esto requiere una cantidad increíble de energía y concentración. El esfuerzo nos quita la chispa que necesitamos para ser creativos, tener una mente abierta, escuchar ideas disidentes y procesar comentarios difíciles.

En sus numerosos estudios de equipos de alto rendimiento, Edmondson aprendió otro aspecto fundamental de la seguridad psicológica: es principalmente local. El entorno social en equipos y grupos puede variar ampliamente entre las organizaciones. La cultura general en una organización es un factor, pero es la sensación de seguridad dentro de un grupo la que ejerce la mayor influencia en la forma en que los miembros están dispuestos a hablar y expresarse. Y el mayor determinante de la sensación de seguridad psicológica en un grupo o equipos aparece en los comportamientos y suposiciones (es decir, el líder sabe, decide, cuenta) del líder. Lo que el líder hace, no hace, espera y no acepta establece el tiempo para el equipo. Los hallazgos de Edmondson están respaldados por un estudio de dos años de Google sobre desempeño y ambiente de trabajo de 180 equipos (Proyecto Aristóteles). El líder local es la fuente principal de las suposiciones de los miembros sobre el equilibrio entre el miedo y la seguridad, que infunde su sentido de lo que es y no es un riesgo personal razonable.

¡La mejora continua es más difícil de lo que parece querer admitir cualquiera porque es continua! Esto requiere increíbles reservas de unidad, pasión y resistencia para perseverar a través de los desafíos inagotables, las innumerables iteraciones de prueba, el descubrimiento y el aprendizaje, y los fracasos inevitables que deben ser aceptados si queremos aprender, mejorar y hacer cambios significativos.

Sin seguridad psicológica, un equipo, un departamento y una organización están severamente impedidos porque están privados de la contribución total que cada persona tiene el potencial de proporcionar. Con la seguridad psicológica, las personas comparten todo lo que tienen para dar y todos, y la empresa obtiene los beneficios.

3) ¿Cómo se relacionan "Mostrar respeto" y Seguridad psicológica?

De acuerdo con el pensamiento Lean básico, veamos por debajo del resultado de Seguridad psicológica los procesos humanos que lo crean o destruyen.

La investigación en neurociencia ha logrado avances significativos en la comprensión de las cosas que suceden en las estructuras de nuestro cerebro durante diferentes actividades humanas. Utilizando las Imágenes or Resonancia magnética funcional disponibles desde la década de 1990, es posible observar lo que sucede dentro del cerebro durante el procesamiento cognitivo y las respuestas sociales. Las resonancias magnéticas funcionales muestran el movimiento de la sangre en el cerebro que indica activación neural. En otras palabras, los científicos neurocientíficos ahora pueden ver qué partes del cerebro participan en actividades cerebrales específicas. Estas ideas demuestran cómo el respeto y la confianza contribuyen a un sentido de seguridad psicológica y cómo su ausencia nos hace temer tomar riesgos en situaciones sociales.

El dolor físico y las situaciones sociales dolorosas activan la misma red neuronal del dolor y de la misma manera. Cuando tenemos lesiones físicas o experimentamos dolor social como el rechazo, la humillación, la vergüenza o la crítica, nuestro cerebro reacciona ante ellos con sensaciones físicas y emociones similares. Eso significa que experimentamos emociones y dolor social en y con nuestros cuerpos.

Como ejemplo, cierre los ojos y piense en un momento especialmente embarazoso o humillante en su adolescencia. ¿Cómo responde tu cuerpo? La mayoría de las personas experimentan una reacción física como un estómago apretado, enrojecimiento, hormigueo o tensión en la cara, una sensación de angustia. Muchos sacuden la cabeza o el cuerpo para tratar de sacudirse o alejarse de los sentimientos. La última es una respuesta de vuelo porque su red de amenazas también se ha activado y experimenta la memoria como un peligro para usted socialmente. También considere cómo describimos el impacto de tales situaciones sociales: “Fui aplastado. Ella rompió mi corazón. Fue un verdadero golpe".

El rechazo absoluto de nosotros o de nuestras ideas; críticas enojadas o duras (especialmente en público), exclusión de una información interna o interna, la humillación de un público reprendido, descontado, ignorado o dado por sentado, y evitado a través del favoritismo, todo esto desencadena algún tipo de reacción de dolor en nuestros cuerpos y cierto grado de sentirse inseguro o amenazado. Con el tiempo, experimentar estas "lesiones sociales" o verlas infligidas a otros crea impresiones de "eso es lo que se puede esperar aquí". Con el tiempo, esas impresiones se convierten en suposiciones no formadas y forman nuestro reconocimiento inconsciente, y el de nuestro grupo, de la cultura de la empresa u organización.

Una comprensión tan implícita de nuestro entorno de trabajo es fundamental porque lleva a otras suposiciones acerca de si es seguro hablar, hacer sugerencias, señalar problemas, estar en desacuerdo con la administración y sus compañeros. Si no sentimos que podemos arriesgarnos a hablar, dar un paso adelante, acercarnos, señalar y sugerir que es muy poco probable que dediquemos mucho tiempo y energía continuos para abordar los problemas y trabajar en la mejora. Si nos sentimos seguros, respetados y valorados por nuestras capacidades, es mucho más probable que lo veamos como un riesgo razonable para ejercer un esfuerzo discrecional (es decir, ir más allá de lo que se puede exigir o exigir) y participar voluntariamente en la resolución continua de problemas y el rendimiento. mejora.

Hay otro aspecto importante de la actividad cerebral relacionada con nuestra vida social. Las experiencias físicas y sociales agradables también activan la misma red de recompensas en nuestros cerebros. Eso significa que cuando sentimos que estamos incluidos, valorados, útiles o que tenemos una responsabilidad significativa, no es solo una idea, también es una experiencia física placentera y gratificante. Piense en las expresiones que usamos para describir estos momentos: “Ayudarlo a calentar mi corazón. Le dio un verdadero impulso a mi espíritu. Me sentí 10 pies de altura cuando me entregó el premio". La implicación es que lo que estamos experimentando es gratificante tanto física como socialmente. Nuestra necesidad humana de sentirnos conectados y aceptados está siendo satisfecha. Esto hace que sea mucho más probable que nos sintamos seguros ejerciendo nuestro esfuerzo discrecional y que asumamos la responsabilidad de contribuir y mejorar las cosas.

La ecuación de esfuerzo discrecional es simple, pero lograr que se acumule es difícil:

Respeto + Aceptación + Confianza = Seguridad psicológica.

El Sr. Cho tenía razón sobre la importancia de RESPETO. Rodney Dangerfield se quejó de que no podía conseguir ninguno. Aretha Franklin lo exigió. Según los investigadores, la aceptación, la confianza, el respeto y la utilidad fueron originalmente fundamentales para nuestra supervivencia porque significaban inclusión y seguridad en la familia o grupo social. En nuestro cerebro todavía son esenciales en nuestras nuevas "familias" y "comunidades", nuestras empresas y organizaciones. Sin esta "seguridad" social, no creemos que podamos correr el riesgo de contribuir como podamos. Cuando el respeto no se demuestra y el sentido de seguridad psicológica no es parte de la cultura, estamos destinados a ver problemas como muchas compañías están teniendo empleados comprometidos en actividades de mejora continua y manteniendo su participación para mantener su participación.

 
Mike Orzen
Miembro del Lean Enterprise Institute y President de Mike Orzen & Associates
David Verble
Partner en Lean Transformations Group del LEI

Extraído de: The Lean Post


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