Artículos - Introducción

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El despliegue de la estrategia es fundamental para una transformación Lean, pero los gerentes a menudo tienen dificultades para entender su importancia durante la lucha diaria. Este artículo te dirá cómo hacer que funcione el hoshin.

Es un jueves por la tarde en las instalaciones de producción de un fabricante de camiones. El Director de producción está en su oficina, poniéndose al día con algunos trabajos. Ha sido un buen día hasta ahora, y confía en que se cumplirán los requerimientos de producción semanales. Después de todo, los líderes de su equipo le han estado diciendo que la producción ha estado funcionando sin problemas durante toda la semana.

Justo cuando está a punto de comenzar a responder a los 42 correos electrónicos no leídos en su bandeja de entrada, su teléfono suena. Es uno de los líderes de su equipo en el taller, diciendo que hubo un problema y que la producción tendrá suerte si alcanza el 50% de la producción esperada.

En un segundo, el gerente se pone en modo de crisis, pero no hay nada que pueda hacer en esta etapa para resolver el problema. Es demasiado tarde para llegar al 100%. La llamada con su jefe en los Estados Unidos no será agradable mañana.

¿Te suena esto familiar? ¡A mí me lo hace, porque solía ser ese manager! Cuando estaba en ese puesto, aprendí muy pronto cómo los problemas tienden a surgir de repente y escalar aún más rápido.

La mayoría de los gerentes a quienes apoyo como parte de mi trabajo en Lean Management Instituut están genuinamente interesados ​​en mejorar sus organizaciones y muestran mucho entusiasmo ante la idea de poder contribuir a mejorar su lugar de trabajo. Sin embargo, les resulta muy difícil pasar al siguiente nivel porque simplemente están demasiado ocupados apagando incendios.

Están tan atrapados en el proceso diario que la perspectiva de trabajar en algo como hoshin kanri (implementación de estrategia) es demasiado abrumadora para ellos, aunque saben que tiene el potencial de resolver sus problemas.

Las tres tareas principales de un manager podrían definirse como:

  • Asegurarse de que el flujo de valor está funcionando;
  • Ayudar a llevar a la empresa al siguiente nivel, mediante la adquisición de nuevos negocios, el desarrollo de personas, etc.
  • Resolución de problemas utilizando el ciclo PDCA.

La primera tarea a menudo corresponde a la lucha diaria apagando incendios, mientras que la actividad de valor añadido real es la segunda.

Por lo general, vemos que los managers se dedican a combatir incendios durante un 80% de su tiempo. Este número desproporcionado hace que dediquen muy poco tiempo (alrededor del 5%) a la resolución de problemas basada en PDCA, que en su lugar debe tratarse como un elemento crítico para cualquier trabajo. Por supuesto, esto les deja solo un 15% que pueden dedicar a agregar valor al negocio, ya sea entrenando a los líderes del equipo, contactando a nuevos clientes o comprometiéndose con los existentes.

Lo que nos dimos cuenta en LMI, al trabajar con docenas de organizaciones en cada sector durante los últimos 10 años, es que si implementa de forma adecuada el hoshin kanri, el elemento de gestión visual se puede usar para reducir el tiempo que necesita para garantizar el el negocio está funcionando sin problemas desde 80% hasta 20-30%.

Entonces habrá tiempo suficiente para aplicar de manera consistente la solución de problemas sólidos (de 5 a 15% del tiempo del manager), mientras que se le deja con un asombroso 65% de tiempo que se puede usar para desarrollar el negocio.

Por increíble que parezca, esta situación es posible de lograr utilizando la implementación de la estrategia para crear visibilidad de los problemas. Lo que cualquier empresa necesita es una visión general clara de los procesos, a través de paneles de gestión visual en cada nivel de la organización.

Averiguar qué está funcionando y qué no hará que un gerente se sienta nuevamente en control de la situación. Y esto no tiene por qué ser un ejercicio largo, puede tomar una sola tarde, si empiezas simple.

LA SIMPLICIDAD LO CONSIGUE

Cuando se trata del despliegue de la estrategia, una de las preguntas más frecuentes es: "¿Por dónde empiezo? ¿Nivel de proceso? ¿Nivel organizativo?”

La respuesta simple es que debe comenzar dondequiera que se encuentren los problemas que desea resolver, siempre que exista un sistema de reporting diario y los paneles estén presentes en todos los niveles y se comuniquen entre sí en toda la organización.

Si comienza a nivel organizacional (como lo hemos hecho en muchas ocasiones), pronto verá que las corrientes de valor se vuelven más visibles y que lo que necesita hacer para mejorarlas se vuelve mucho más claro.

El siguiente paso es determinar qué debe aportar cada departamento al sistema en general. Por ejemplo, ¿qué debe hacer el departamento de ventas para alcanzar ese objetivo específico?

Si tuviera que comenzar a nivel de proceso, se aplicarían los mismos principios. ¿Cómo contribuye una célula al proceso de envío, por ejemplo?

El trabajo debe traducirse en contribuciones individuales de cada nivel en la organización o, a nivel de proceso, de cada celda en el área de producción. De esta manera, las brechas pronto serán más fáciles de detectar y, con ellas, las oportunidades de mejora.

La comunicación entre niveles sigue siendo de importancia crítica en todo el sistema.

¿CUÁLES SON LAS DIFICULTADES?

A medida que los objetivos se establecen en el nivel de alta gerencia, la necesidad de comunicarlos (traducidos en contribuciones) a las personas en el taller se vuelve fundamental. El paso intermedio, que es un canal de comunicación muy importante, es a menudo el problema: unos mandos intermedios sobrecargados tiende a representar el eslabón más débil en la interacción entre la alta dirección superior y el personal de primera línea.

“¿Están los materiales?” “¿Están funcionando las máquinas?” “¿Estamos haciendo horas extra esta noche?” Responder a estas preguntas y lidiar con los procesos diarios requiere mucho tiempo y evita que los mandos intermedios actúen efectivamente como el vehículo necesario para la comunicación de arriba a abajo. La conexión entre el punto kaizen y el sistema kaizen es crítica, pero realmente difícil de establecer.

Pero si lo hace todo visible de una manera simple, a prueba de errores, entonces podrá avanzar. Y eso es cuando se llega a la parte central del sistema, el A3; en este sentido, esto representa el plan para avanzar, por lo que no es sorprendente que se encuentre en el centro del panel y en el núcleo del esfuerzo de mejora. .

En la mayoría de las implementaciones de despliegue de estrategias, la gestión visual y el pensamiento A3 se utilizan por separado. Lo que el Lean Management Instituut ha podido demostrar, en años de trabajo y observación, es que los dos deberían usarse como parte del mismo sistema estructurado para identificar y resolver problemas.

¿CÓMO FUNCIONA?

Hablar de problemas es casi imposible cuando no son visibles. Con Lean intentamos resolver problemas, pero para hacerlo necesitamos tener un tema, y la gestión visual cumple ese propósito a la perfección. Le permite ver la diferencia que hace la desviación a nivel del proceso (el impacto de las piezas faltantes, absentismos, las máquinas rotas, etc.) y cómo eso afecta el resultado final.

Los problemas en el nivel del proceso tienden a escalar muy rápidamente. Pero si tiene visibilidad sobre lo que no cumple con el estándar, puede controlarlo, y esto le brinda la capacidad mental necesaria para concentrarse en otras cosas.

Así que aquí están los pasos para el despliegue de la estrategia práctica:

1. Traduce tus desafíos organizacionales en planes prácticos para la organización.

 

  • En este paso, es necesario desglosar los objetivos estratégicos de la organización en objetivos para cada área, haciendo los A3 estratégicos para lograr esos objetivos junto con la alta dirección y los líderes de departamento y / o los responsables de la cadena de valor.
  • A continuación, debe crear una sala oobeya organizativa (tenga en cuenta que una sala oobeya solo puede funcionar si está conectada a diferentes niveles de la organización).
  • También será necesaria una sala oobeya por cada nivel de flujo de valor, para vincular los objetivos y metas de cada nivel entre sí.
  • De esta manera, los objetivos de la empresa se desglosarán en objetivos a nivel de proceso, ya que el marco de tiempo pasa de anual a mensual y de mensual a semanal, y así sucesivamente, en los diferentes niveles.

Hace unos años, fui contactado por un gerente que administraba 15 fábricas en todo el continente de Sudamérica, desde México hasta Argentina. Su problema fue transmitir el mensaje corporativo y los objetivos a cada uno de los sitios. Nos sentamos juntos y comenzamos a discutir cómo podríamos lograr esto, sabiendo que enviar un correo electrónico y esperar que surgiera el comportamiento correcto no lo conseguiría.

Comenzamos con un evento de dos días a nivel de fábrica, durante el cual se recopilaron todos los datos relevantes. Este fue un gran "momento aha!" para muchos en la organización, ya que finalmente vieron en qué tenían que concentrar sus esfuerzos.

2. Asegúrese de que implementamos las mejoras adecuadas para cada flujo de valor

 

  • Ahora que ha identificado cuál es la contribución de la cadena de valor a los objetivos que le gustaría alcanzar como organización, debe identificar qué gaps debe cerrar a nivel de la cadena de valor. Con el aporte de los A3 estratégicos, los gerentes y líderes de equipo / líderes de grupo y posiblemente colegas que trabajan en los procesos diarios harán que los A3 de flujo de valor. El catchball está empezando a suceder!
  • Cree tableros oobeya a nivel de flujo de valor, identificando los objetivos primero y visualizándolos en segundo lugar.
  • El objetivo real aquí es utilizar el aporte de cada empleado para hacer un plan para cada flujo de valor y ver si el plan que usted realizó está funcionando.

3. El progreso real se realiza a nivel de proceso.

 

  • El progreso real ocurre a nivel de proceso (ya sea que esté trabajando en un entorno de oficina o en una fábrica). Con el aporte de todos en la organización, desglosó sus objetivos organizacionales en pasos comprensibles y realizables que debe realizar todos los días. Si no puede realizar las mejoras que pensó que podría hacer, escalar al nivel superior (lo mismo ocurre con cada nivel de la organización).
  • Durante cada turno, realice una reunión corta para evaluar si los planes están funcionando y mida el progreso en función del objetivo mensual que debe alcanzar. La medida es realmente simple: OK = verde (pero asegúrese de observar a dónde va la tendencia); no está bien = rojo
  • Use la gestión visual para documentar lo que descubra: el progreso se mide moviendo realmente la hoja del gráfico KPI al campo rojo o verde según sea necesario. Esto es extremadamente visual e intuitivo, y le informa de inmediato qué KPI no está bien. Si un objetivo está en el campo rojo, debe definir una contramedida para moverlo de nuevo al campo verde. Es posible que también tengas que revisar el A3 de nuevo.
  • ¿Qué haces con los problemas que aparecen en las tablas oobeya? Maneja dos problemas por semana (enfocándote en los pocos realmente vitales y resolviéndolos) usando herramientas simples de resolución de problemas para atacar problemas simples y el pensamiento A3 para abordar los más complicados.
  • Vaya al gemba para ver el progreso (o la falta de él) de primera mano y determine si se cumplirán los objetivos. Detectar la desviación en alcanzar los objetivos es un paso fundamental para alcanzarlos. Tenga en cuenta que puede ser difícil vincular las cosas que realmente están sucediendo en el piso para alcanzar los objetivos.

Durante esta fase, puede notar que al grupo le resulta difícil definir contramedidas; en consecuencia, podría surgir la necesidad de capacitación en resolución de problemas.

La clave para el éxito de la implementación de hoshin kanri es mantener los paneles de gestión visual tan simples como sea posible, con el sistema rojo y verde.

No hay que buscar información, debe estar todo allí en todo momento, fácilmente disponible y fácil de detectar.

A lo largo de los años, hemos visto cómo este sistema tiene éxito en varios entornos de trabajo, desde fábricas hasta agencias gubernamentales.

Por supuesto, aceptar participar en el despliegue de la estrategia puede parecer contradictorio al principio. En apariencia, el ritmo fijo y las acciones repetitivas que requiere hoshin kanri podrían ahogar la creatividad. "Me están dando más cosas que hacer y me piden que dedique tiempo a esto todos los días, aunque ya estoy muy ocupado", podría pensar un gerente. En el taller, un líder de equipo podría a su vez pensar: “¿Ya estamos atrasados? ¿Qué es esta tontería ahora? "

Sin embargo, a largo plazo, la implementación de la estrategia ayudará a un gerente y a toda la organización a resolver más problemas, lo que significa, por supuesto, menos lucha contra incendios. ¿Y la lucha contra incendios no es la causa de que muchos de los correos electrónicos llenen su bandeja de entrada y de muchas de las llamadas que recibe todos los días?

La gestión visual a menudo se limita a resolver problemas en un contexto específico, con el pensamiento A3 utilizado como un elemento separado. Sin embargo, combinar la solución de problemas de dos estructuras (dando a las personas la oportunidad de encontrar problemas por sí mismos) con la capacidad de ver dónde funciona el proceso y dónde no lo hace, es la única manera de mejorar constantemente un negocio.

Dado que muchas organizaciones establecen KPI a nivel corporativo e intentan colocarlos en cascada en los niveles del negocio, A3 es la única herramienta disponible para que los gerentes obtengan visibilidad y sepan en qué concentrarse.

Tomemos la seguridad como ejemplo. Si el KPI de una empresa exige la reducción del número de lesiones, es necesario conducir los comportamientos correctos a nivel de proceso para evitar que ocurran más accidentes.

Esto no es posible a menos que se identifiquen las causas fundamentales de los accidentes y se implementen las medidas correctivas adecuadas (utilizando A3s, que le indicarán cuántos accidentes han ocurrido y por qué).

¿La gente usa equipo de seguridad? ¿Están las precauciones correctas en su lugar? Esas son el tipo de preguntas que desea formular en los paneles de gestión visual. Ahí es donde están los datos.

Cómo se produce el cambio

Volvamos al ejemplo que compartí al principio. Si un gerente se preocupa por un envío tardío, o porque la producción no pueda satisfacer la demanda en un momento específico en el tiempo, ese nivel de estrés puede volverse insoportable rápidamente.

El jefe del gerente también sufrirá esa incertidumbre, que se traduce, por supuesto, en aún más correos electrónicos enviados por el mal gerente.

Pero establecer un sistema robusto y confiable para el reporting diario y la resolución de problemas puede cambiar rápidamente las cosas. Comenzar en el nivel más bajo y establecer una estructura mediante la cual los líderes de equipo puedan detectar un problema inmediatamente tan pronto como ocurra (verde / rojo; trabajando / no trabajando; conformando / no conformándose) tiene el poder de transformar una organización.

En un escenario de gestión diaria, los gerentes pueden asegurarse rápidamente de que las cosas funcionen correctamente, y eso les da más tiempo para entrenar a su equipo y enfocarse en hacer avanzar el negocio, en lugar de mantenerlo a flote.

Como resultado, la comunicación mejora y el nivel de estrés disminuye. Todavía tendrán que perseguir a las personas, pero cumplir objetivos y resolver problemas se convertirá en un esfuerzo concertado. En las organizaciones que implementan con éxito la implementación de la estrategia, tan pronto como un operador resalta un problema, ese problema deja de ser el operador y se convierte en una prerrogativa del equipo.

Los operadores y los líderes de equipo comprenderán mejor su trabajo y se sentirán nuevamente en control. Los gerentes, a su vez, aprenderán a ser mejores entrenadores; Permitirán el trabajo en equipo y dedicarán tiempo a la mejora general de la organización.

Establecer este sistema de apoyo mutuo y comunicación efectiva (con orientación proveniente de la parte superior y problemas identificados en la línea de fondo) lleva tiempo, y será difícil convencer a las personas de su valor al principio. Pero una vez que esas juntas están en su lugar, y los A3 se convierten en parte de la vida diaria de una empresa en todos los niveles, se convierten en una herramienta invaluable para el entrenamiento de un gerente.

Si bien interiorizarlo puede llevar tiempo, probar que el sistema funciona puede suceder muy rápidamente: en solo un par de días, un gerente puede tener una buena idea de a dónde ir a continuación.

RESUMIENDO

En pocas palabras, así es como funciona el proceso:

  • Analice los objetivos estratégicos establecidos a nivel corporativo y conviértalos en una contribución clara que una fábrica, departamento y célula pueden brindar;
  • Haz tangible ese aporte, utilizando datos y cifras. Es necesario comprender cuál ha sido la tendencia, cuál es el estado actual y dónde quiere estar en seis meses, luego un año, luego dos, y así sucesivamente;
  • Determine qué procesos se están moviendo hacia el objetivo, qué procesos se están alejando del objetivo y qué procesos ya están en el objetivo; Esto dirá dónde se necesita una intervención.
  • Use esta entrada para construir su A3 y, con ella, su plan para las cuatro dimensiones de calidad, seguridad, entrega y costo;
  • Desglose las medidas y los objetivos (reporting diario) hasta el nivel de proceso.

Este ejercicio le indicará lo que necesita cambiar en las medidas mensuales si desea alcanzar sus metas anuales, lo que necesita cambiar en las medidas semanales si desea alcanzar sus metas mensuales, y así sucesivamente. El análisis de la causa raíz se lleva a cada paso del proceso.

Antes de que se dé cuenta, asistir a estas reuniones se convertirá en una rutina y no ir se sentirá incómodo. Antes de que se dé cuenta, ir directamente a su oficina sin pasar por la producción y las tablas se irá con la impresión de que algo no está bien.

 
 
Wiebe Nijdam
Ex-Director del Lean Management Instituut   

Extraído de: Planet Lean

 

 


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