Artículos - Introducción

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Este fabricante turco de sanitarios ha aumentado su calidad tan dramáticamente que ahora participa en el mercado alemán. Lo hizo trayendo drásticos cambios a su sistema de producción.

Nuestra historia se remonta a 1942, cuando un grupo de ocho personas trabajaron incansablemente en un pequeño taller en Estambul para suministrar a Turquía productos de barro. Pero fue realmente después de la Segunda Guerra Mundial cuando la empresa tuvo su gran oportunidad, ya que la demanda de sanitarios de cerámica aumentó. Nuestra primera fábrica abrió sus puertas en 1958.

A lo largo de los años, VitrA (que forma parte del grupo de compañías Eczacıbaşı) ha ampliado su gama de productos para incluir todo lo que pueda necesitar en un baño, desde accesorios para grifos hasta bañeras, gabinetes y azulejos. Comenzamos a fabricar muebles de baño después del año 2000, a medida que estos productos se hacían cada vez más populares, pero quedó muy claro que no conocíamos bien el negocio: en 2007-2008, comenzamos a exportar a Alemania, pero nuestra calidad no era lo suficientemente bueno

Para aprovechar este mercado en crecimiento, necesitábamos conocimientos técnicos, lo que en 2009 nos llevó a adquirir una empresa alemana con mucha experiencia en este sector. Hoy en día, estamos prosperando: vendemos nuestros productos a través de una red de más de 2,000 puntos de venta (trabajamos mucho con tiendas de bricolaje y grandes proyectos) y exportamos a 70 países. Y Alemania es uno de nuestros mercados más grandes.

Estábamos en un buen lugar, en el sentido de que no necesitábamos encontrar clientes. Nuestro problema fue satisfacer sus demandas de alta calidad y entrega rápida. La única forma en que podemos hacer esto fue transformar nuestra fábrica para ser más eficientes y poder adaptarnos a los cambios en el mercado. Así es como debemos conocer el pensamiento Lean.

Cambio drástico

Dicen que necesitas una crisis para establecer una cultura Lean. A finales de la década de 2000, teníamos dos fábricas (una para productos de baño y otra para productos de cocina) y ambas estaban perdiendo dinero. En 2010 decidimos combinarlos y durante los dos años siguientes duplicamos la producción, pero nuestro margen bruto se mantuvo muy bajo. Además, nuestros plazos de entrega fueron largos y, por lo general, poco confiables, hubo problemas de calidad con nuestros productos (a menudo resultaron en quejas de los clientes) y teníamos muchas existencias. ¡Todo el mundo estaba cansado de todo en aquel entonces! La dirección no estaba contenta, los operadores no estaban contentos y nuestros clientes no estaban contentos.

En 2013, nuestro entonces gerente general, ahora el CEO, viajó a Japón con Lean Institute Turkey (LIT) y escuchó por primera vez acerca de la filosofía de gestión alternativa de Toyota. Apenas unos meses después, en 2014, organizábamos nuestra reunión de inicio. Nuestra transformación Lean había comenzado (hemos sido apoyados a través de ella por el Lean Coach senior de LIT, Cevdet Özdoğan).

Fue difícil entender por dónde empezar y por eso decidimos crear un mapa de flujo de valor. Como parte de ese ejercicio, discutimos el flujo de materiales, nuestra infraestructura de IT, el rol de los equipos en la producción y la planificación de materiales, y la implementación de Lean. Después de eso, organizamos un curso de capacitación de 10 días para líderes de equipo junto con el Instituto Lean.

El principal desafío que tuvimos con la capacitación fue que la producción tenía que continuar mientras tanto: los líderes del equipo fueron enviados a la capacitación de 10 días, pero para los operadores esto no era una opción. Los operarios recibieron un curso de introducción de una hora, mientras que para la capacitación en herramientas específicas, como 5S, por lo general dejamos de producir durante medio día al final del año (también utilizamos juegos grupales desarrollados por el Lean Institute). En lo que realmente confiamos para desarrollar a nuestra gente es la capacitación en el trabajo.

La decisión más importante que resultó de esos primeros pasos fue pasar a lotes más pequeños en producción, desde la planificación semanal a la diaria. Incluso un lote de un día resultó ser demasiado difícil de controlar, por lo que pasamos a lotes de medio día (4 horas).

Otro problema que estábamos experimentando era la gran variación en los tipos de pedidos que recibíamos y las expectativas correspondientes con respecto a los tiempos de entrega. Cada cliente quiere algo diferente, y en diferentes momentos: los productos que ofrecemos a grandes proyectos, por ejemplo, generalmente se piden tres meses antes de la entrega, mientras que las tiendas de bricolaje a menudo necesitan productos en cuestión de días. Para mitigar los efectos negativos que esto tenía en nuestro programa de producción, fuimos al Departamento de Ventas y Marketing y, junto con ellos, creamos un sistema para clasificar los pedidos y establecer prioridades. Una vez que acordamos este sistema internamente, contactamos a nuestros clientes.

En esta etapa, la capacidad surgió como otro problema para nosotros. Ahora teníamos la fecha correcta para cada pedido, pero no siempre teníamos la capacidad. No queríamos tocar pedidos pequeños (minoristas y clientes), así que dividimos los más grandes en piezas más pequeñas y comenzamos a gestionarlos de acuerdo con la capacidad. Cuando la capacidad no es suficiente, acudimos al cliente y le explicamos la situación; no es ideal, pero al menos tenemos visibilidad sobre la situación y podemos hablar abiertamente con nuestros clientes.

Hasta ese momento, habíamos trabajado en la planificación de materiales (introduciendo un stock de seguridad, un sistema Kanban y justo a tiempo) y en mejoras de producción. Sin embargo, todos los cambios resultaron de Kaizen, de manera efectiva pero no útil para cambiar el panorama general. Necesitábamos algo más drástico, algo más parecido al kaikaku.

Fue entonces cuando decidimos transformar toda nuestra fábrica para lograr un flujo de una sola pieza. (Otras ideas habían incluido anteriormente la construcción de una nueva fábrica en otro lugar, e incluso el traslado a Anatolia). Primero, la dividimos en dos partes, una para los procesos más cortos en la parte posterior y otra para las más largas. Consolidamos una serie de flujos de productos y derribamos una gran parte de las instalaciones. Reconstruimos nuestra fábrica en seis meses, reorganizando el equipo y las funciones para establecer el flujo. Hubo solo dos semanas de tiempo de inactividad en total durante ese período de tiempo.

Hubo momentos difíciles aquí y allá, pero preferimos respirar profundamente y simplemente ir con el cambio, resolver problemas en el camino, en lugar de esperar años para planificar cada pequeño detalle. Al mismo tiempo, debo admitir que la notable mejora en la eficiencia que experimentamos después del cambio no sería posible sin el coraje de nuestra gente y el apoyo de nuestro equipo de gestión.

 

El viaje continúa

Durante los primeros dos años y medio de nuestro viaje, cambiamos el diseño de la fábrica y trabajamos en nuestro flujo de materiales e infraestructura de IT (lo que es más importante, tenemos nuestro sistema de IT interno que nos ayuda a gestionar la producción, y solo usamos SAP para finanzas y pedidos). También introdujimos reuniones asakai y gestión visual, trayendo tarjetas Kanban y gráficos yamazumi a nuestro almacén.

Tuvimos muchos avances, pero en 2016 nos dimos cuenta de que necesitábamos centrarnos más en tres aspectos: personas, calidad y mantenimiento.

Ponemos mucho énfasis en el desarrollo de capacidades y la mejora del lugar de trabajo, lo que resultó en una caída en el absentismo y un aumento en el número de kaizens. En un nivel práctico, esto significó que introdujimos reuniones cara a cara con los operadores, ejercicios matutinos, presentaciones de los trabajadores en los kaizen, reuniones con los líderes del equipo, proyectos de recursos humanos e incluso concursos. Nuestra Academia ofrece a nuestra gente entrenamiento de múltiples habilidades y también construimos pequeños dojos en la fábrica. Todos los miércoles, antes de que finalice el turno, nos reunimos para visitar un departamento: los operadores allí presentan sus kaizen a todos, incluida la dirección. Este reconocimiento ha sido fundamental para ayudar a que el pensamiento lean se arraigue en VitrA (existe un contrato nacional para nuestros trabajadores, lo que significa que no somos flexibles con los salarios y no podemos ofrecer recompensas monetarias, lo que probablemente sea algo bueno).

Un sistema de producción eficiente en VitrATo aumenta nuestro rendimiento de calidad, creamos y capacitamos a un equipo dedicado. Comenzamos por recopilar datos sobre nuestra calidad de los clientes, proveedores y el área de producción (para tener una línea de base desde la cual comenzar) y construimos un laboratorio para probar los productos. Por primera vez, pudimos ver el panorama completo, desde el proveedor hasta el cliente. Las quejas se redujeron y el equipo de producción comenzó a identificar y abordar sus propios problemas. Ver a nuestros clientes alemanes contentos con nuestra calidad significa mucho para nosotros.

Hicimos algo similar al mantenimiento, creando un grupo de personas cuyo trabajo es cuidar nuestro equipo (anteriormente solo teníamos un par de operadores que realizaban reparaciones). Los enviamos a Italia y Alemania para entrenar, y de hecho, nuestras tasas de fallo bajaron, ya que el mantenimiento planificado se convirtió en un foco. Los problemas con las máquinas ahora se resuelven mucho más rápidamente.

En ese momento, comenzamos a analizar formas de realizar un mejor seguimiento de la eficiencia general del equipo (OEE). Lo hacíamos todo a mano, lo que significa que la precisión de los datos dependía completamente de lo que la gente escribía. Ahora los datos (sobre producción, calidad, tiempo de inactividad, etc.) se comunican directamente desde las máquinas a nuestros iPad, lo que permite un mejor seguimiento. Esto nos enseñó que registrar datos correctamente a menudo es suficiente para comenzar a ver un aumento en la eficiencia (incluso antes de que se resuelva el primer problema).

En 2017, presentamos hoshin kanri y una matriz X para el despliegue de objetivos. (La matriz también informa nuestras reuniones semanales de KPI). Un paso importante para nosotros fue comenzar a rastrear la Eficiencia Laboral General (OLE) para cada departamento, máquina y equipo: la eficiencia es más importante que nunca para nosotros (ya hemos visto un gran progreso, pasando de 90.000 piezas construidas en 2014 a 145.000 construidas en el último año), porque la inflación ha alcanzado el 18% este año, lo que hace que nuestro coste por módulo construido aumente. Éste es un desafío continuo para nosotros, pero afortunadamente sus efectos se ven mitigados por el hecho de que exportamos muchos de nuestros productos.

Desarrollar las personas para cambiar su pensamiento

La mentalidad en el taller no es la misma que la del equipo de dirección. Creo que cambiar el pensamiento de los gerentes y mantener a los líderes motivados es mucho más difícil que ganarse a los operarios. No importa lo difícil que parezca lograr un cambio de mentalidad en el taller (no ayuda que Lean en turco sea "yalın" y mentir es "yalan"), una vez que crea confianza, las personas lo seguirán.

Muchas organizaciones optan por confiar en un Equipo Lean para efectuar el cambio, pero no lo hacemos. Todos son parte del equipo lean en VitrA, porque todos están invitados a hacer mejoras. Ni siquiera utilizamos un sistema de sugerencias; en cambio, tenemos un sistema de "hazlo y muéstranos": cuando un operario tiene una idea para mejorar, trabaja con su líder de equipo pero, aparte de eso, no necesita hacerlo. obtener la aprobación de la gerencia. Las personas de nuestra empresa tienen la libertad de probar cosas nuevas; de hecho, se las alienta a hacerlo, y mi trabajo como líder es no hacer las respuestas y dejar que aprendan por sí mismas.

Tayfun Gökşen
Plant Manager y Director de Excelencia Operacional en VitrA en Estambul, Turquía

Extraído de: Planet Lean 


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