Artículos - Introducción

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No [hay] una respuesta definitiva sobre esto. Hay todo tipo de programas de bonos por ahí.

Algunos son bastante comunes, otros (basados ​​en las necesidades de una empresa individual) son únicos, y algunos aún no se han imaginado. No creo que llegues a un acuerdo amplio sobre cuál es la mejor manera de hacerlo. Todo lo que puedo hacer es decirte que lo que he encontrado funciona bien con lean y por qué. He descubierto que las empresas que implementan Lean pueden beneficiarse de los planes de incentivos. Dicho esto, dado que las cosas que deben suceder para ser Lean son, en casi todas las áreas, exactamente lo opuesto a lo que harías en una empresa de lotes tradicional, no estoy sugiriendo que las empresas con gestión tradicional se agoten y adopten ciegamente este enfoque. Sin embargo, si ya ha iniciado el camino o el plan a seguir, estas ideas lo mantendrán en el camino correcto y lo ayudarán a ir más rápido.

Antes de diseñar cualquier plan de incentivos, debe comprender realmente lo que intenta incentivar y por qué. Con lean, intentamos centrarnos en eliminar los desperdicios en nuestras propias operaciones para poder ofrecer más valor a nuestros clientes durante largos períodos de tiempo. Esta es la única forma de aumentar el valor de la empresa, que al final es la mejor medida de si las estrategias de una empresa han tenido éxito. Eliminar el desperdicio es el trabajo diario y la estrategia central de una empresa Lean. Para ser más efectivos en esto, tenemos que crear un entorno de aprendizaje tal que cada empleado pueda aprender a ver y contribuir con ideas sobre cómo eliminar los desperdicios. Todas las funciones dentro de la empresa deben tener los mismos objetivos y trabajar en conjunto para lograr objetivos / estrategias comunes. Esto significa que el trabajo en equipo es muy importante para un cambio de dirección exitoso. Nadie debe temer perder el empleo como resultado de las ganancias y, de hecho, debe entender cómo pueden beneficiarse personalmente de las ganancias que se obtienen.

En efecto, necesitamos crear planes de incentivos que impulsen los siguientes comportamientos:

  1. Crear un entorno de aprendizaje donde cada empleado ayude a eliminar los desperdicios.
  2. Asegurarse de que el trabajo en equipo sea la norma y que todos los departamentos funcionen hacia un conjunto de objetivos comunes
  3. Establezca un sistema donde se compartan las ganancias y todos sepan lo que hay para ellos.

Entonces, con eso en mente, hablemos de algunas de las cosas que he encontrado que funcionan tan bien como algunas cosas que no debo hacer.

Reparto de beneficios

Como mencioné anteriormente, lean es estratégico, y debe centrarse en eliminar los desperdicios para ofrecer más valor a sus clientes de lo que sus competidores pueden. A lo largo del camino, sin embargo, obtendrá, como un sabroso beneficio adicional, tremendas reducciones en costos, inventario, espacio en el suelo, defectos, complejidad y plazos de entrega (por nombrar algunos). Las mejores ideas para eliminar el desperdicio que genera estos beneficios siempre provendrán de las personas que están haciendo el trabajo. Sus trabajadores de valor añadido. Como resultado, debe estar dispuesto a compartir estas ganancias financieras con ellos. Las ganancias serán tan grandes que puede hacer esto fácilmente y aún así aumentar sus ganancias generales.

El plan que teníamos en Wiremold, establecido décadas antes por el fundador de la compañía pero sin pagar mucho hasta que empezamos a usar Lean, es un excelente modelo a seguir. Tomamos el 15% de las ganancias antes de impuestos, lo dividimos por el total de salarios de tiempo directo para el período (pagamos trimestralmente los beneficios), luego tomamos el porcentaje resultante y lo multiplicamos por el salario de tiempo directo de cada individuo para ese período para obtener el monto del cheque que recibió al final del trimestre. No había trucos ni blancos móviles. Compartimos las ganancias desde el primer dólar, trimestre a trimestre, sin compensación alguna. Los resultados fueron publicados mensualmente; y pagado trimestralmente. Todos en la empresa, desde el CEO hasta el final, estaban en el plan. Antes de implementar Lean, el plan estaba pagando aproximadamente el 1%. Afirmamos que nuestro objetivo era hacer que la participación en los beneficios sea igual al 20% de la paga de todos, ya que consideramos que este era un nivel que atraería la atención de todos. De hecho, lo logramos unos cuantos trimestres, pero nos establecimos en torno al 10-12% de forma regular.

Este fue nuestro enfoque para crear un incentivo a corto plazo. Ciertamente reforzó el mensaje que estábamos enviando con lean. Por ejemplo, cada kaizen que hicimos produjo enormes ganancias y nuestros operadores no tardaron mucho en decir: "Oye, solía operar en una máquina y ahora opero ocho, ¿dónde está el mío?" Una pregunta muy válida. La respuesta fue simple: la participación en los beneficios.

El plan 401k

Con la participación en los beneficios como nuestro incentivo a corto plazo, también necesitábamos algo a largo plazo que les brindara a los empleados la capacidad de generar algo de riqueza personal. Aquí usamos nuestro plan 401K. Alentamos a todos a unirse a este plan (obtuvimos una participación superior al 90% pero tuvimos que trabajar en ello) y luego comparamos sus contribuciones con las acciones de la compañía. El resultado no podría haber sido más perfecto. Poco más de 9 años después de que comenzáramos, vendimos la compañía con una ganancia de poco menos del 2,500% en valor de empresa. Los empleados que crearon el valor de manera colectiva a través del plan 401K fueron los principales tenedores de acciones, por lo que obtuvieron la mayor parte de la ganancia.

Hazlo sencillo

En mi opinión, los programas de incentivos vinculados a piezas no son buenos, incluso en las compañías de lotes tradicionales. No funcionará en absoluto para lean, ya que es difícil controlar la calidad y conduce a desequilibrios de producción: 300 cientos de bases y 100 cubiertas, por ejemplo. Los complicados programas de participación en los beneficios, como la participación en los beneficios, o los planes que proponen compartir un porcentaje de ganancias en exceso del presupuesto (que por supuesto es un objetivo móvil), son demasiado difíciles de entender para los empleados, y sienten que simplemente están jugando con ellos si sigues moviendo el objetivo hacia arriba. Hazlo lo más simple posible.

Bonos para personal senior

Para la mayoría de las empresas. la naturaleza competitiva del mercado significa que para atraer a ejecutivos senior que necesita, tendrá que ofrecer un programa de bonos anuales y opciones de acciones o alguna otra forma de incentivo a largo plazo. ¿Cómo debería estructurarse esto? Pensemos en eso. Para ser Lean, todas las funciones tienen que trabajar juntas como un equipo. Esto significa que no puede utilizar el enfoque tradicional de gestión por objetivo (MBO) donde cada vicepresidente tiene una parte de su paga en función de sus objetivos personales. La mayoría de las veces esto hace que las funciones funcionen unas contra otras. Por ejemplo, decirle al vicepresidente de operaciones que cargue la fábrica de manera nivelada al mismo tiempo que incentiva al vicepresidente de ventas para que ingrese pedidos de lotes grandes; o diciéndole al Vicepresidente de Fabricación que reduzca el inventario y al Vicepresidente de Compras que reduzca centavos por cada precio de compra, lo que hace al comprar grandes lotes que aumentan el inventario.

Otro aspecto a considerar, y la mayoría de la gente nunca piensa en esto o puede estar en desacuerdo, pero en mi experiencia, las cosas que hace para mejorar su balance general son las cosas que impulsarán sus ganancias. Aumentar los turnos de inventario es un buen ejemplo aquí. Para que tanto los giros de inventario como los números de servicio al cliente aumenten, se necesita buena calidad, menores costos y menores plazos de entrega. Los plazos de entrega más cortos impulsarán el crecimiento de las ventas al ganar participación de mercado, etc. Por supuesto, todos estos resultados aumentarán sus ganancias.

Además, usted quiere darle al equipo senior la oportunidad de hacer su bonificación, o al menos una buena parte de ella cada año, de lo contrario, la bonificación puede convertirse en un desincentivo. Por cierto, no estoy sugiriendo establecer presupuestos flexibles aquí. Pero si la economía, o su industria, entra en recesión después de haber establecido el presupuesto, entonces incluso el mejor equipo de administración no podrá alcanzar el presupuesto de ganancias. Sin embargo, siempre pueden entregar más flujo de efectivo incluso en un año bajo.

Entonces, lo que he encontrado que es la mejor fórmula para un bono de equipo de administración de una compañía que implementa lean es:

Ganancias = 40%

Working capital turns = 40%

Objetivos estratégicos = 20%

Los working capital turns en esta fórmula deben basarse en el promedio móvil de 12 meses para evitar hacer estupideces en el último mes del año. Del mismo modo, los objetivos estratégicos no deben ser configuraciones fáciles, sino las cosas que realmente harán avanzar a la empresa y no debería haber demasiados (4-5 es un buen objetivo). Cada gerente senior puede tener un porcentaje de bonificación diferente como objetivo. Por ejemplo, el objetivo de VP de ventas es el 40% del pago base y el del VP de recursos humanos son el 25%. Para fomentar el trabajo en equipo, no debe haber ningún componente individual como se mencionó anteriormente. Cada miembro del equipo recibe un pago en función de cómo lo hace todo el equipo. Si el resultado es el 85% del objetivo, a todos se les paga el 85% de su porcentaje del objetivo individual.

Puede encargarse del rendimiento individual en la forma en que establece su aumento salarial, cómo otorga nuevas opciones de acciones o cómo determina cuál es su porcentaje de bonificación. Alentar a la alta gerencia a actuar como un equipo real, donde el trabajo en equipo es evidente para todos los empleados, es esencial para que un cambio magro sea exitoso. No hagas nada para enfrentarlos, incluso de manera sutil.

Hay muchas maneras diferentes de incentivar a las personas. En mi experiencia, el enfoque anterior funciona muy bien para las empresas que están dando un giro magro. Estoy seguro de que podría haber maneras aún mejores de las que me encantaría escuchar. Estas son solo mis sugerencias. Espero que ayuden, pero creo que todos deberían hacer lo que creen que es mejor para su propia situación.

 

Art Byrne
Socio de J.W. Childs Associates

Extraído de: The Lean Post


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