Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

          

 

Como miembro registrado e identificado, tendrá acceso a muchos más contenidos

Lean es un sistema de aprendizaje centrado en las personas que actúa como una alternativa a la gestión tradicional y al capitalismo financiero. Representa la mejor estrategia que una empresa puede adoptar para satisfacer las necesidades del futuro.

Hace treinta años, Jim Womack y yo descubrimos un sistema de gestión muy diferente en Toyota. Lo llamamos "lean" para contrastarlo con los sistemas de producción en masa que vimos en América y Europa. Lo que nos sorprendió fue su rendimiento superior en el diseño y fabricación de automóviles y, más recientemente, su capacidad superior para ampliar nuevas tecnologías innovadoras, como los coches híbridos y los que funcionan con hidrógeno, más rápido que la competencia.

Pero lo que realmente nos inspiró a nosotros y a muchos otros a estudiar Lean con más detalle desde entonces es el hecho de que se trata de un sistema verdaderamente centrado en las personas que compromete la creatividad de todos los empleados, en lugar de tratarlos como productos básicos para ser reemplazados lo más rápido posible. Mano de obra barata o robots.

Para nosotros, los estudiosos de esta forma de gestión del cambio comenzaron un largo y agitado viaje para comprender qué es lo que permite que un sistema Lean produzca resultados tan superiores. Al principio, nos enfocamos en las herramientas que se pueden usar para mejorar el trabajo y crear procesos que fluyen. Luego, aprendimos sobre una serie de técnicas de gestión, como la gestión diaria, la planificación de hoshin y la resolución de problemas de A3. Con el tiempo, también hemos visto cómo este conjunto de herramientas y técnicas funcionan en todo tipo de actividades e industrias, no solo en la fabricación de automóviles.

Sin embargo, lo que se hizo evidente es que la simple implementación de las herramientas, o el intento de copiar ciegamente a Toyota, pierde el punto por completo y rápidamente se va a la arena. Es por eso que Jim Womack y yo llamamos a nuestro libro de 1996 Lean Thinking: nuestro objetivo era enmarcar el Lean como una forma alternativa de gestionar, mostrando por qué hay más que solo paneles y 5s. De hecho, el éxito lean depende de cómo se usan estas herramientas y de cómo aprendemos a cambiar la forma en que pensamos sobre cómo trabajar juntos a través de su uso. Un sensei (maestro) de Toyota no está interesado en los resultados de un informe de resolución de problemas A3, sino en lo que se aprendió al realizar este ejercicio.

El aprendizaje reutilizable a partir de una sucesión de ejercicios de resolución de problemas desarrolla las capacidades acumulativas que permiten a los equipos abordar juntos los problemas más difíciles en el futuro. Lean se trata de actuar de una manera nueva de pensar, que a su vez conduce a una nueva forma de actuar. Esta es la base de los beneficios dinámicos que crean el rendimiento superior que vemos en organizaciones realmente Lean, y su capacidad para aprender y responder más rápidamente a nuevas oportunidades y circunstancias cambiantes. Lean es, ante todo, un sistema de aprendizaje.

A medida que nuestra Comunidad Lean se desarrolló, también quedó muy claro que el liderazgo activo de la parte superior es esencial para el éxito de cualquier iniciativa Lean. Ver Lean como otro método para reducir los costes en las operaciones también pierde el punto y, como enfoque, rara vez dura. Entonces, ¿cuál es el camino que los líderes deben emprender para enfocar a todos en los desafíos clave que enfrentan sus organizaciones, para apoyar el aprendizaje y el desarrollo de capacidades para enfrentarlos, y para traducir este aprendizaje en resultados finales? Claramente, es más que solo resolver problemas.

¿Quién mejor para responder a esta pregunta que los pioneros CEOs Lean que han pasado por varias iniciativas lean antes de darse cuenta de que necesitaban liderar activamente lean para lograr resultados como Toyota? Art Byrne nos cuenta cómo lo hizo en The Lean Turnaround, y los CEOs, mis coautores (Michael Ballé, Jacques Chaize y Orry Fiume) y yo hemos trabajado para hacer lo mismo en Estrategia Lean.

De hecho, estos líderes tuvieron que desaprender muchas de las cosas que se les enseñó en la escuela de negocios y enfrentarse a los muchos obstáculos del pensamiento gerencial tradicional, que incluyen:

  • La separación de la estrategia y la ejecución. En 1980, Michael Porter insistió en que los líderes deberían centrarse en la estrategia y el posicionamiento en el mercado, y que la ejecución solo consiste en adquirir sistemas de mejores prácticas y mano de obra de menor coste. Los líderes Lean rechazan esta separación entre la estrategia y la ejecución, reconociendo que las capacidades Lean no se pueden comprar, se cultivan y crecen con el tiempo.
  • Gestionando a través de los números. Resulta que los sistemas de contabilidad financiera tradicionales no pueden ver muchos de los problemas o hacer un seguimiento efectivo de las mejoras derivadas de su resolución. Las capacidades Lean mejoran los procesos físicos y la calidad y liberan capacidad y efectivo, lo que los ejecutivos pueden convertirlos en crecimiento y ganancias.
  • Confiar en procesos y sistemas diseñados por expertos resulta en mandos intermedios que simplemente se enfocan en garantizar el cumplimiento y conducen a la optimización estática y no al aprendizaje. Lean aprovecha el conocimiento de quienes ejecutan cada proceso, capturando y aprovechando sus mejoras para crear la próxima generación de productos y procesos.
  • Los silos y la burocracia basada en reglas desvían una gran cantidad de tiempo ejecutivo costoso en la lucha contra las guerras de PowerPoint para defender los presupuestos de los silos y optimizar las actividades de diferentes áreas de negocios. La burocracia resiste intrínsecamente el cambio y oculta los problemas para evitar la culpa. Lean revela problemas y crea una cooperación horizontal a lo largo del flujo de trabajo creando valor para el cliente.
  • Largas listas de proyectos. Los líderes desconectados que no pueden ver los problemas subyacentes en sus organizaciones, invariablemente lanzan largas listas de proyectos, esperando que algunos de ellos tengan éxito. Esto se traduce en una sobrecarga, falta de entrega y una gran cantidad de esfuerzo y capital desperdiciado. Lean construye un entendimiento común de las brechas subyacentes que deben cerrarse y una manera de enfocar los esfuerzos en las acciones necesarias para cerrarlos.
  • Toma de decisiones desde arriba hacia abajo. Como modelo, los líderes que definen el problema estratégico, deciden sobre un plan de acción, lo conducen a través de la resistencia al cambio y enfrentan las consecuencias, son cada vez más cuestionados. La psicología cognitiva revela las fallas fundamentales en el salto a una solución (vea Thinking Fast and Slow, de Daniel Kahneman). También es inherentemente un desperdicio, particularmente en tiempos de cambio rápidos (Art Byrne - The Lean Post, 8 de agosto de 2017). Los militares también reconocen que este enfoque de la estrategia está obsoleto, que "los planes mejor establecidos no sobreviven al contacto con el enemigo" (Stephen Bungay - El arte de la acción). Así que ahora se centran en desarrollar las habilidades de la línea del frente para hacer lo correcto en las circunstancias que enfrentan en el momento, lo que llaman "liderar desde cero". Esto refleja el enfoque Lean de la toma de decisiones.

El Lean puede verse como una serie de contramedidas para abordar estos obstáculos. Sin embargo, lo que los une y los hace efectivos es una forma diferente de pensar y actuar que los líderes aprenden mejorando sus actividades actuales en lugar de alcanzar otro gran salto en la oscuridad. Es un viaje de aprendizaje personal iterativo que Toyota denomina "conciencia del problema" y es una contraparte necesaria para la resolución de problemas. Casi siempre es guiado por un sensei experimentado que dirige, desafía y ayuda a los líderes a reflexionar sobre lo que observan y hacen.

Se puede resumir en cuatro pasos:

  • Encontrando los problemas correctos yendo al gemba para ayudar al personal de primera línea a enfrentarse a los obstáculos a los que se enfrentan todos los días, a fin de ver los problemas y supuestos subyacentes detrás de los procesos y sistemas actuales. Al hacerlo, los líderes no solo señalan el apoyo para el aprendizaje y la resolución de problemas, sino también su disposición para abordar las causas raíz que a menudo han sido, tal vez sin querer, responsables de la cresta. También ven más claramente qué capacidades se necesitan para abordarlas.
  • Enfrentándose a esos problemas implica tomar una “vista aérea”, medir su impacto en toda la organización y tener en claro el caso de negocio para tomar medidas: cómo la calidad en la fuente y el time-to-market más rápido pueden aumentar las ventas; cómo el flujo más rápido puede liberar efectivo; cómo la intensidad de Kaizen puede reducir costes y liberar capacidad para nuevos productos, ahorrando capital. Luego, los líderes establecen direcciones de mejora, no planes, de manera que todos puedan ver cómo pueden contribuir a cumplirlos.
  • Enmarcando los experimentos y aprenda viendo el Sistema de producción de Toyota por lo que realmente es: un conjunto de estructuras de aprendizaje que revelan lo que se necesita para crear valor para los usuarios, lo que se necesita para hacer cada paso a la derecha, cómo vincularlos. un flujo de una sola pieza sin procesamiento por lotes, cómo revelar problemas a través de un sistema de extracción, etc. La referencia repetida a estos marcos de aprendizaje es tan importante para los líderes como para la primera línea.

  • Formando soluciones a través de experimentos repetidos para descubrir qué funciona en una situación específica y capturar este conocimiento en estándares. Pero también construyendo una infraestructura de aprendizaje para ayudar a los líderes en todos los niveles a profundizar el aprendizaje reutilizable de las personas que trabajan para ellos, en lugar de implementar las mejores prácticas. Y establecer una cadena de ayuda en lugar de una cadena de mando, y un diálogo, para alinear las actividades con las instrucciones de mejora elegidas.

El aprendizaje continuo también sienta las bases para la innovación continua, que se traduce en: ampliar los diseños existentes en lugar de hacer grandes saltos; aprender de un diálogo con usuarios clave; captura de aprendizaje de la producción y proveedores; e incorporando nuevas oportunidades técnicas a un ritmo más rápido que los competidores. La clave para gestionar esto es ver los productos como un flujo de valor con un takt time (en lugar de una serie de proyectos) y desarrollar el juicio crítico de los Ingenieros en Jefe para definir el concepto general y decidir qué cambios son necesarios y cuáles no son para el siguiente iteración.

Reunir todo esto demuestra cómo un sistema centrado en las personas como lean ofrece una alternativa prometedora al capitalismo financiero. Su capacidad de respuesta y su capacidad para aprender, crear un trabajo significativo para los empleados y minimizar el impacto en el medio ambiente representan la estrategia más coherente que una empresa puede adoptar para satisfacer las necesidades de nuestro tiempo. Nuestro desafío es construir sobre los hombros de los pioneros en la articulación de este enfoque estratégico para los managerss del futuro. 

Daniel T. Jones
Coautor de los libros La máquina que cambió el mundo, Lean Thinking y Lean Solutions; y co-fundador del movimiento Lean 

Extraído de: Planet Lean


Más leídos