Artículos - Introducción

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Al aprovechar los principios de desarrollo de productos y procesos Lean, Nichirin España se está volviendo más flexible en la gestión de cambios de última hora en el diseño de productos solicitados por los clientes.

Escondido de la escarpada costa de la Costa Brava, a pocos minutos de la localidad turística catalana de Palamós, se encuentra nuestra fábrica. No esperaría encontrar una planta de fabricación aquí: estamos rodeados de campos y no hay otras fábricas en la zona. Quizás es el hecho de que estamos bastante aislados lo que nos ha hecho tan resistentes: nuestra planta, que suministra mangueras para freno a la mayoría de los fabricantes de equipos originales, pertenecía a Hutchinson y emplea a 850 personas. Sin embargo, las cosas han cambiado, y hoy somos 200 empleados de la firma japonesa Nichirin.

Hemos estado en un proceso de transformación Lean desde 2005. Con el apoyo del Instituto Lean Management, hemos estado trabajando con un sistema de producción Lean y organizándonos en flujos de valor durante mucho tiempo. Esto es fundamental para nosotros, ya que nos vemos obligados a seguir trabajando con una cuarta parte de la fuerza laboral original. Sin embargo, con el tiempo, nos dimos cuenta de que mejorar las operaciones de fabricación solo podía lograr mucho sin comprometer al equipo de desarrollo de productos.

Hoy en día, somos fuertes defensores de Lean Product and Process Development (LPPD) y sus principios, porque hemos entendido que diseñar un producto teniendo en cuenta la fabricación es clave para garantizar una introducción oportuna, fluida y económica de ese producto en la producción. Nuestro objetivo es identificar problemas potenciales en las etapas iniciales del diseño, de modo que podamos evitarlos más adelante en el proceso, cuando sean más difíciles y más costosos de gestionar. Con esto en mente, hemos construido una sala obeya donde los equipos multifuncionales pueden trabajar en los diferentes pasos de un proyecto, visualizando y discutiendo conceptos como el takt time, el flujo de una pieza y el balanceo de trabajo en las células en lo que respecta a la ingeniería (Ideas que han estado presentes en nuestras operaciones de fabricación durante años).

Nichirin España co-diseña productos. Lo que esto significa es que los clientes nos envían las especificaciones de una manguera que necesitan y hacemos sugerencias sobre cómo mejorarla o hacer que su producción sea menos costosa o complicada. El trabajo que realizan nuestros clientes se presta a varios cambios que se realizan en el camino: las mangueras de freno son una de las últimas piezas que se diseñará de un vehículo, lo que significa que, una vez que los componentes principales (como el motor o las bombas) están en su lugar es probable que sean necesarios cambios en el diseño de la manguera para que se ajuste al espacio disponible. Necesitamos flexibilidad para hacer frente a los cambios de última hora solicitados por los clientes, que es uno de nuestros mayores desafíos (cuando hay demasiados, el riesgo es que nuestra capacidad de entregar el trabajo a tiempo se verá comprometida).

Los cambios en el diseño del cliente también afectan el equipo y los componentes que necesitamos comprar, y en ocasiones esto sucede muy cerca de la fecha de lanzamiento del producto. Esto puede ser un gran problema para nosotros, porque las compras ya representan alrededor del 75% de nuestros costes. La sala obeya nos está ayudando a ser más reactivos a los problemas, visualizándolos e involucrando a nuestros equipos multifuncionales.

¿Cómo funciona el proceso?

No todo el mundo está familiarizado con nuestro proceso, así que permítanos llevarlo a través de él.

Una vez que recibimos las especificaciones del cliente (con los objetivos que tienen en términos de fiabilidad, durabilidad, etc.) el Responsable de Ventas, un equipo formado por ingeniería de productos, ingeniería de procesos y compras se reúne para analizar los datos. Juntos, decidimos una cotización para enviar al cliente, junto con nuestra propuesta sobre cómo adaptar el diseño de una manguera para acelerar la producción y reducir los costes.

Una vez que se completa esta etapa inicial, es el momento de hacer una oferta, un proceso que puede llevar varios meses. Si conseguimos el trabajo, el Responsable de Ingeniería sugiere un líder de proyecto y su equipo. Se le pide a cada departamento que presente a alguien para ese proyecto. Luego nombramos a una persona de cada departamento para cada proyecto.

En este punto, depende del Plan de validación del diseño, que tiene como objetivo garantizar que nuestro producto (según lo diseñado) cumpla con las necesidades del cliente. Para esto, usualmente usamos un prototipo ensamblado en un automóvil.

Una vez que hemos probado el prototipo, recibimos el acuerdo económico y técnico (los clientes tienen que aprobar el dibujo) y el desarrollo finalmente puede comenzar. Antes de que finalice la etapa de diseño, se debe celebrar una reunión con el equipo del proyecto para revisar el diseño final y los costes relacionados.

En la etapa de desarrollo, planificamos la máquina y definimos el proceso utilizando principios Lean (equilibrando nuestros procesos a diferentes takt time, estableciendo estándares para cada escenario que puede desplegarse y utilizando el mapeo de la cadena de valor para obtener una vista completa del producto dentro de nuestra fábrica). Esto es cuando normalmente realizamos un estudio de capacidad interna, preparamos hojas de trabajo para los equipos de producción y proceso, y capacitamos al personal. Cuando tenemos el proceso claramente establecido, comprobamos nuestra velocidad de producción y la auditamos (a veces el cliente también realiza uno). Finalmente, enviamos la garantía de envío de piezas al cliente, un hito importante para ellos.

Realizamos una reunión para discutir los problemas encontrados durante el proceso de validación: aquí es donde la mayor parte del trabajo pasa a producción y comenzamos a monitorizar la fabricación. Hacemos esto yendo al sitio y revisando todos los problemas que aparecen, máquina tras máquina, desde un problema de capacidad hasta una rotura. Esto es cuando realmente podemos medir el éxito de nuestro proceso de desarrollo: cuanto menor es la cantidad de problemas que vemos, más eficiente fue nuestro trabajo de desarrollo.

Lean en desarrollo de productos

Una de las cosas que realmente nos ayuda es involucrar la producción en el equipo del proyecto desde el principio para respaldar la ingeniería de procesos. Los representantes del equipo de producción participan en las revisiones y en todas las demás reuniones (que comenzamos más tarde de lo normal, porque ya sabemos que los requisitos de los clientes van a cambiar más allá del reconocimiento). El departamento de producción tiene ciertos estándares que comparten con el equipo de ingeniería de procesos: si estamos considerando una nueva célula, por ejemplo, los involucramos para elegir el diseño. Solo armamos una nueva máquina cuando la producción, el proceso, la calidad y la seguridad han acordado los requisitos.

Debido a la naturaleza de nuestro trabajo (la modificación de la configuración de las máquinas que usamos lleva meses), normalmente tenemos que definir el proceso antes de que el cliente nos de la aprobación final. Estamos aprendiendo a ser más flexibles para permitir cambios de última hora (debemos asumir que una gran plataforma tendrá muchos más referencias de las que pensamos originalmente y que habrá varios cambios en el diseño del producto). Para evitar problemas en la línea, tanto como podamos, introdujimos un "proceso interino" que nos permite cambiar diferentes componentes de un producto en lugar de todo al mismo tiempo. Es una solución de respaldo que nos permite comenzar con los cambios antes de tener un dibujo final en nuestras manos y antes de que podamos ejecutar un DFMEA (Análisis modal de fallos, diagnóstico y efectos) para identificar los riesgos de calidad y seguridad inherentes al nuevo diseño. El proceso interino también nos permite hacer una inversión menor en máquinas y realizar cambios más rápidamente. Es una contramedida temporal que implementamos mientras trabajamos para lograr una respuesta justo a tiempo a los cambios que nos permita minimizar nuestros costes, así como cumplir con nuestros objetivos de seguridad, calidad y servicio.

Pensar en alternativas junto con el cliente es fundamental y, por lo general, facilita la vida tanto a Nichirin como a sus clientes. Estamos intentando que nuestros clientes vean que la comunicación y la colaboración con nosotros desde el principio les interesa, porque modificar una manguera en la etapa de diseño no es lo mismo que hacerlo cuando estamos preparando las máquinas para su producción.

Trabajar con los clientes es muy importante para nosotros. Dentro de Nichirin, cada departamento tiene una persona diferente en el cliente con la que tratan regularmente; por ejemplo, los líderes de proyectos no tienen responsabilidad en cuanto a costes, pero están mejor ubicados para comunicarse con el equipo técnico del cliente. (En nuestro caso, el coste general es responsabilidad del Responsable de Ingeniería).

Para evaluar el progreso en cada uno de nuestros proyectos, utilizamos varios paneles visuales que cuelgan de la pared de nuestra sala obeya (estamos desdigitalizando algunos de nuestros datos, en un intento por limitar la cantidad de desperdicios generados por una comunicación deficiente). Aquí es donde rastreamos los KPI y el tiempo, analizamos aspectos como acuerdos económicos, diseño congelado o si recibimos o no las máquinas a tiempo. Estamos mapeando hitos importantes que deben cumplirse, porque si llegamos tarde con uno, todo el proyecto sufrirá. También mostramos líneas de tiempo para cada proyecto, lo cual es una excelente manera de obtener una visión general de la situación (aquí, nos basamos en notas post-it de diferentes colores para evaluar el progreso: las notas amarillas requieren atención, las rojas son problemas que necesitamos escalar y arreglarlo).

Tenemos revisiones periódicas (su frecuencia depende del tamaño del proyecto), en el que discutimos problemas que requieren una acción urgente. Al final de cada etapa clave del proyecto, realizamos una reunión obligatoria con cada departamento involucrado en el proyecto.

Los principios y prácticas de desarrollo de productos y procesos Lean han demostrado ser clave para el éxito de la introducción de nuevos productos. Estamos comprometidos a continuar nuestro trabajo para desarrollar aún más nuestras capacidades de LPPD, y estamos emocionados de continuar este viaje de descubrimiento.

Anna Villalta-Hernández
Responsable de Proyectos y Laboratorios en Nichirin España.
Carles Rocafort Roca
Director de Ingeniería de Producto y Procesos de Nichirin España. 

Extraído de: Planet Lean


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