Artículos - Introducción

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Si vio mi entrevista con LEI en marzo, sabe que me tomé las libertades con la cita del general Eisenhower sobre los planes y la planificación y la apliqué a los mapas de flujo de valor.

También me tomé una pequeña licencia poética porque, por supuesto, no creo que los mapas de flujo de valor sean inútiles. De hecho, un mapa bien dibujado en las palabras de John Shook constituye una historia que documenta de manera clara y concisa cómo funciona actualmente una corriente de valor (o proceso o flujo de trabajo) Y qué tan bien funciona, o no.

La mayoría de las organizaciones ven solo una pequeña cantidad del rendimiento potencial que se puede obtener de un determinado esfuerzo de mejora del flujo de valor construido en torno a un ejercicio de mapeo. Un ejercicio de este tipo puede ser una herramienta de desarrollo organizacional potente, así como una para mejorar el rendimiento del flujo de valor en calidad, eficiencia y seguridad. Sin embargo, antes de embarcarse en tal esfuerzo, aquí hay 10 cosas clave que debe tener en cuenta:

1. Seleccione los procesos (flujos de valor) que importan

En otras palabras, seleccione flujos de valor (o segmentos de flujos de valor) que se vinculen a su plan estratégico, objetivos anuales, desempeño equilibrado del cuadro de mando, etc. Esto significa que debe ser claro acerca de sus clientes y lo que requieren, sobre los flujos de valor más importantes (no programas) por el cual está entregando valor a esos clientes y qué tan bien se están desempeñando esos flujos actualmente. Y, si recibe fondos públicos, es posible que tenga partes interesadas que también debe considerar. Escoger flujos de valor que impacten el desempeño organizacional ayudará a justificar el tiempo y el esfuerzo requerido para mapear bien y mejorar el trabajo.

2. Comience con una ganancia para las personas que hacen el trabajo

Lean está lleno de paradojas, y aquí está una. En ocasiones, es posible que deba seleccionar un flujo de valor para mejorar en función del impacto potencial en sus empleados. Esto es especialmente importante cuando las personas solo están aprendiendo la metodología de mejora Lean. No es por accidente que el CEO Paul O’Neill comenzó su cambio en Alcoa con un enfoque en la seguridad de los empleados. Una vez que demostró ese compromiso, obtuvo la cooperación total para otros esfuerzos de mejora del sindicato y los trabajadores de primera línea. Comenzar con un flujo de valor caracterizado por una alta insatisfacción de los empleados o una rotación no deseada genera apoyo para futuros esfuerzos de mejora.

3. ¡Sea claro acerca del alcance!

Todos queremos acabar con el hambre mundial y lograr la paz mundial, pero sin un enfoque, no lograremos nada. La mayoría de las corrientes de valor de alto nivel son realmente más como ríos de valor. La clasificación de cuáles son las principales corrientes contribuyentes y la identificación de aquellas que deben mejorarse para impactar el desempeño de la organización aumenta el valor de sus esfuerzos de mapeo y mejora. Y determinar de antemano dónde comienza y se detiene la corriente de valor y qué está dentro y fuera del alcance de las personas que realizan el trabajo de mejora evita que se pierda mucho en el desierto. Trate estos y otros problemas antes de comenzar un ejercicio de mapeo, si es posible, en la forma de una propuesta de valor o un gráfico de equipo.

4. Cuente con la gente adecuada en el proceso

Involucre a las personas más cercanas al trabajo (en cualquier nivel en que se realice el trabajo) y en todos los procesos clave involucrados en el desarrollo de los mapas, la definición de problemas y la elaboración de soluciones. Ver juntos, aprender juntos, actuar juntos y mejorar juntos. Y, siempre que sea posible, asegúrese de que esas personas incluyan proveedores y clientes, no solo los que hacen. Si tiene que mapear con un grupo pequeño, asegúrese de socializar sus proyectos de productos con los creadores de valor para la corriente de valor. Mantenga un enlace de comunicación regular a todos los niveles de la organización.

5. ¡VAYA Y VEA cómo se hace realmente!

Complementar datos de hoja de cálculo con observación directa y entrevistas en el gemba. Te sorprenderás de las cosas que aprendes que nunca aparecen en las hojas de cálculo.

6. Coma al elefante con un mordisco de cada vez, pero planifíquese para comerlo completamente o, por lo menos, lo que necesite

Al comenzar su esfuerzo de mejora, intente que los equipos de acción participen en ciclos rápidos de aprendizaje dentro de dos o tres semanas después de concluir un ejercicio de mapeo. Elabore ganancias rápidas y planes de implementación de 30-60-90 días, pero piense en un estado futuro que se extienda de 18 a 24 meses. En otras palabras, anide esos esfuerzos de mejora a corto plazo en el contexto de una visión de mayor alcance. De esa manera, la gente tiene una idea de hacia dónde se dirigen y usted tiene un seguro para no realizar trabajos de mejora que optimicen algunas partes de la cadena de valor y sub-optimicen a otras.

7. Cuente, cuente, cuente, pero cuente las cosas correctas

Antes de comenzar, deje en claro los "signos vitales" para su flujo de valor: las pocas métricas clave que le indican si el rendimiento del flujo de valor es saludable y las pocas métricas clave para los procesos individuales que conforman ese flujo de valor. Y mida las cosas que son significativas para las personas que realizan el trabajo, permita que vean la mejora y que se vinculen con los objetivos y métricas de la organización de nivel superior. Utilice los sistemas de información existentes cuando pueda, pero es posible que deba medirlos manualmente cuando comience. Si es así, mantén tus medidas SIMPLES. De lo contrario, no se harán, o se harán con honestidad.

8. Experimente antes de que se implemente

Insistir en la experimentación. Establezca una regla básica para que no se implemente ninguna "solución" que no haya sido probada para confirmar que abordará el problema por el cual se identificó.

9. No tenga miedo de sacarlo a flote

Algunos de los rediseños de flujo de valor más críticos implican trabajar a través de funciones y organizaciones. De hecho, aquí es donde el mapeo de flujo de valor entra en juego por sí mismo. Muchas organizaciones saltan de un mapa de estado actual para mejorar el punto kaizen. Sin embargo, el mapeo de flujo de valor de las redes de valor multifuncional y organizacional con todas las partes interesadas clave representadas para llegar a un acuerdo sobre los problemas clave que deben resolverse y llegar a un consenso sobre una visión estatal futura (en forma de un mapa) que elimina o aborda esos problemas convierten el mapeo de flujo de valor en una herramienta poderosa para la resolución de problemas al NIVEL DE SISTEMA.

10. ¡Hágalo divertido! (O, por lo menos, no doloroso)

Ya he aludido a la importancia de involucrar a las personas en actividades de mejora que son personalmente significativas para ellos. Sin embargo, hemos visto que muchas de nuestras organizaciones clientes se vuelven completamente creativas cuando se trata de involucrar a los miembros del personal en la socialización de los mapas y los planes de mejora e involucrarlos en experimentos de aprendizaje rápido. Dichos esfuerzos incluyen la implementación de actualizaciones en las cenas de espaguetis con cambio de turno o en las noches de casino, utilizando temas especiales (a menudo relacionados con deportes) para las reuniones de obeya y reuniones de la dirección, incluidas fotografías de empleados que participan en el trabajo y reconocimiento para personas que han ido más allá en los esfuerzos de mejora. Mi favorito de todos los tiempos sigue siendo una serie de paneles basado en una película para un flujo de trabajo de radiología general: "Playing now" para el esfuerzo de mejora en curso, "Coming Attractions" para mejorar los flujos de trabajo programados, "Rincón de los críticos" para comentarios de miembros, re experimentos y problemas.

En resumen, los mapas de flujo de valor pueden contar una historia y contarla de manera efectiva. Sin embargo, un ejercicio de mapeo de flujo de valor bien planificado y ejecutado con las personas adecuadas involucradas y un seguimiento apropiado puede cambiar esa historia de manera que haga una diferencia real a largo plazo, en el rendimiento del flujo de valor y el trabajo en equipo.

 

Judy Worth
Escritor, miembro del LEI, Lean Transformations Group  

Extraído de: The Lean Post 


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