Artículos - Introducción

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En este artículo, el autor reflexiona sobre cómo evolucionó su comprensión del pensamiento lean a lo largo del tiempo, al igual que la forma en que lo definió.

Iniciar una conversación en Twitter o LinkedIn sobre la definición de "Lean" es un poco como quitarle la tapa a una colmena. Muchos en la comunidad lean defienden ferozmente las posiciones atrincheradas en torno a las diferencias entre Lean, TPS y OpEx. Éste no es un artículo en ese sentido, es más bien un viaje personal de cómo mi definición de "Lean" ha cambiado a lo largo de 20 años de aprendizaje de gemba.

Mis hijos tienen 18 y 16 años respectivamente y todavía tienen dificultades para explicar lo que hago para trabajar. Éste es mi defecto, no el de ellos. La última ofrenda vino de mi hijo mientras cenábamos:

"¿Se trata de ver un proceso y de cómo hacer que sea más eficiente, usar mejor los materiales y hacer que sea más fácil para los empleados?"

No está mal dado que él ha formado esa visión por ósmosis. Esto es lo que me hizo reflexionar sobre cómo han cambiado mis definiciones personales con el tiempo. He pasado la mayor parte de mi vida de vigilia en las fábricas desde 1994 y he trabajado durante casi una década asesorando a empresas del Grupo Toyota y de otras compañías.

Periódicamente he reflexionado sobre mi definición "actual" de lean como un tipo de PDCA liberado. Las nueve definiciones a continuación abarcan 20 años y han evolucionado para reflejar mis muchas mesetas en la comprensión.

Antes de lanzarme a él, me gustaría saber quiénes son las personas que me han influenciado: coach japoneses de Toyota a lo largo de los años (especialmente Muraoka-san), el trabajo de Jones, Womack, Shook, Smalley y Dennis, además de otros demasiado numerosos para nombrarlos.

Comenzó, como lo hace para muchos, creo, en 1998, con esto:

Definición 1.) La eliminación de desperdicios para reducir costes ...

Una respuesta de un nivel de entrada decente antes de que apareciera una comprensión más amplia, lejos de los costes puros y hacia el flujo. Esto me muestra que estoy empezando a considerar el flujo de valor pero de una manera muy básica.

Definición 2.) La eliminación de desperdicios para reducir costes ... y reducir el tiempo de espera

Comencé a centrarme en reducir la línea de tiempo entre "pagar" y ser "pagado", es decir, el éxito proviene de mover material rápidamente a través de la fábrica para que el dinero quede en su banco y no en el de otra persona. El working capital mejora al tener menos inventario disponible y despachar rápidamente para generar una factura para su cliente.

Me desconcertó, como todos los demás, la panacea aparente de VSM en este punto y luego tomé un desvío a VSM para entornos de no producción para pensar realmente en el valor. Entonces, mi definición se transformó en algo como ...

Definición 3.) Agregando más valor usando menos recursos

Estoy seguro de que obtuve esta definición en algún lugar del entorno del lean.org. Me ha gustado durante mucho tiempo porque nos conecta de extremo a extremo con el cliente (como consumidor del producto / servicio) de nuevo a través del cliente (como todos nosotros que intentamos conservar recursos naturales finitos) .

Un inconveniente de 3.), sin embargo, es su falta de mención de "personas". Había formado y formado a cientos de personas en el gemba, pero no había comprendido completamente el "monozukuri wa hito zukuri" (hacer que las personas buenas hagan cosas buenas, en general). Mis disculpas, pero la siguiente definición fue una palabra prolija.

Definición 4.) Agregando más valor utilizando menos recursos y desarrollando la capacidad de las personas para ejecutar los experimentos correctos de la manera correcta, para su control

Hubo varios pasos hacia adelante aquí, ya que comencé a comprender más profundamente el PDCA, en lugar de solo repetir las palabras y entrenar una versión débil. Busque en cualquier lugar en TPS y se requieren dos cosas para un alto nivel de capacidad:

  • la capacidad de auto-diagnosticar la brecha (en su gemba y sus habilidades);
  • y la capacidad de realizar un experimento decente y sensiblemente direccional para llenarlo.

Es por eso que Kata está tan de moda. Dicho de otra manera, (a) + (b) = confianza en uno mismo - un estado de pensar y hacer que trato de orientar a la gente. La belleza de la "autosuficiencia" reside en su calidad fractal para diferentes rangos de control en diferentes niveles del negocio. En el nivel superior podemos ... apoyarnos como estrategia. Me quito el sombrero de nuevo ante los gustos de Ballé y colaboradores por su reciente trabajo articulando esto.

La siguiente definición es cuando llego a la máxima expresión:

Definición 5.) Agregando más valor utilizando menos recursos al desarrollar la capacidad de las personas para ejecutar los experimentos correctos de la manera correcta, por su alcance de control, en beneficio de la organización dadas las condiciones actuales y futuras del mercado

Luego me puse a pensar en hoshin y en el hecho de que casi todos en una empresa tienen más trabajo que hacer que el tiempo disponible, un problema básico de carga frente a capacidad.

Por supuesto, el lado de carga de la ecuación está sobrestimado por importantes partes de muda, muri y mura. Pero, por hoy, si se enfrenta a 11 horas de trabajo aparente en un día de 9 horas, su tiempo para kaizen es limitado.

El tiempo siempre ha sido escaso, por lo que cualquier esfuerzo kaizen produce más poder si contribuye, con otros esfuerzos, a un objetivo común. Con frecuencia hago un dibujo de alineación que mi antiguo Director de Producción esbozó hace algunos años (ver más abajo). Visualiza el poder de la alineación de hoshin para aprovechar muchas pequeñas mejoras.

Estas dos flechas me llevaron a otra definición:

Definición 6.) Alineación del esfuerzo del cliente al taller y a todos los que se encuentran en medio

Curiosamente, las definiciones se están volviendo densas y rápidas en estos días, cuanto más lo pienso. Reafirmé 6.) a 7.) a continuación:

Definición 7.) Lean se trata de conectar su gemba al cliente en una forma de flujo de valor

La habilidad clave para hacer de la definición 7.) una realidad es la "sensibilidad", creo. La "sensibilidad" y la "sensibilidad gemba" tienen un significado muy específico cuando se pasa el tiempo alrededor de empresas manufactureras japonesas fuertes. Se trata de estar en sintonía con su área, estando presente y alerta, la comprensión del proceso y del producto hasta el punto que usted comprender profundamente los puntos de riesgo SQDCP y cambiar puntos en cualquier trabajo que está haciendo.

Así, mi siguiente parada, como definición, fue:

Definición 8.) "Lean es sobre desarrollar sensibilidad"

Sin embargo, no estaba contento ya que, aunque estamos considerando a personas ahora, no se menciona la colaboración entre las funciones. La transformación lean exitosa requiere que miremos a la izquierda, a la derecha, arriba y abajo en la organización para comprender mejor cómo encajamos y a quién necesitamos para brindar un mejor servicio.

No veo mucho daño en el desarrollo de la capacidad de reconocer los desafíos de sus clientes internos para comprender su perspectiva; siempre que estimule la acción a través de la colaboración mutuamente beneficiosa y kaizen. Lo que nos lleva a ...

Definición 9.) “Sensibilidad y colaboración del gemba alineada con el cliente para entregar valor”

Irónicamente, no estoy seguro de que me guste la forma en que suena esto. Al tratar de podarlo de nuevo, me temo que suena como un discurso de dirección.

En realidad, no estoy seguro de que una definición importe, pero el acto de reflexionar de vez en cuando en su comprensión Lean es probablemente útil.

Dwight D Eisenhower una vez dijo algo profundo: "la planificación es útil, los planes son inútiles". Lean es similar, creo: "Definir lean es útil, las definiciones lean son inútiles".

Russell Watkins
Lean coach del Reino Unido

Extraído de: Planet Lean 


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