Artículos - Introducción

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¿La autoridad en una organización se alinea perfectamente con la responsabilidad?

No de acuerdo con el Manual del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, que dice: "La responsabilidad de un individuo para el liderazgo no depende de la autoridad". Tampoco aparece en mi libro Dirigir para aprender; porque creo que la suposición arraigada (y en gran parte defectuosa) de que la autoridad debe ser igual a la responsabilidad es la raíz de muchos males organizativos. Los malentendidos sobre este tema son desenfrenados, problemáticos y están tan profundos en nuestra conciencia que ni siquiera nos damos cuenta.

La cita de los infantes de marina dibuja analogías fascinantes con la forma en que vi la dinámica de responsabilidad y autoridad en el trabajo de Toyota en Japón en la década de 1980. El ejemplo más claro de cómo funciona esto en Toyota, o en cualquier otro lugar que he visto, es el ingeniero jefe de Toyota (Chief Engineer ó CE), el "sistema shusa" de desarrollo de productos de Toyota. Veamos cómo es el sistema tradicional de Ingeniero en Jefe de Toyota (ha habido cambios en los últimos 15 años, pero la esencia de cómo funciona seguramente sigue siendo la misma).

 

Como puedes ver, parece una matriz. Es una matriz. Pero, el "software" o sistema operativo organizacional detrás de él es radicalmente diferente.

En la parte inferior se ven las diferentes funciones operativas. Silos Chimeneas. Estos funcionan como almacenes vitales de profundo conocimiento técnico y competencia (por lo tanto, muchas empresas llaman a estos "centros de excelencia"). Las líneas de productos o los flujos de valor se abren paso, creando valor desde la perspectiva del cliente y, al mismo tiempo, garantizan la rentabilidad de la empresa y de la línea de productos. Cuando me topé con esto (como lo mencioné, ha habido cambios desde entonces) había alrededor de 15 departamentos de ingeniería funcional y, por casualidad (?), alrededor de 15 programas de vehículos que se ejecutan en cualquier momento.

Para un programa dado, una CE necesitaría dirigir los esfuerzos de unos 10 departamentos funcionales principales. A la inversa, un manager general del departamento funcional tendría que respaldar el trabajo de los 15 programas, pero solo alrededor de la mitad requeriría un apoyo intenso en cualquier momento. (Vea el capítulo 5 de Designing the future de James Morgan y Jeff Liker para una gran descripción de cómo funciona el sistema de Ingeniero Jefe de Toyota. Vea también The High-Velocity Edge por Steven Spear de McGraw-Hill para una discusión esclarecedora de la realidad que la matriz moderna los sistemas ahora tienen demasiados silos que son demasiado profundos en la especialización para que una persona los maneje de manera tradicional.

Lo que es estructuralmente único acerca de la matriz de desarrollo de productos de Toyota es que casi nadie informa directamente a los Ingenieros en Jefe (solo un pequeño equipo de soporte). Todo el recuento se encuentra en los silos funcionales. Las evaluaciones de desempeño de los ingenieros que realizan el trabajo están a cargo de los managers funcionales (con aportes, sin embargo, del ingeniero jefe).

¿Cómo se toman las decisiones?

El problema aquí es un asunto muy fundamental: cómo se toman las decisiones. En una organización tradicional funcional / jerárquica:

La posición establece (o parece) la autoridad para tomar decisiones.

Pero, en organizaciones multifuncionales, donde estamos casi todos, este modelo mental causará confusión, frustración y ruptura del proceso de toma de decisiones. Ese pensamiento causará precisamente la frustración y la confusión que muchos de nosotros experimentamos todos los días en nuestras organizaciones.

En una organización de flujo de valor o aprendizaje Lean:

La posición establece la responsabilidad de tomar decisiones.

Descubriendo quién tiene poder (o no)

Trabajar en Toyota me exponía con frecuencia a cosas que parecían bastante simples en la superficie, pero una reflexión más profunda revelaba una visión profunda de cómo funcionan las organizaciones y los procesos. En 1991, fui transferido de Toyota Japón para convertirme en manager general de administración para el Centro Técnico de Toyota en expansión en los EE. UU. En Ann Arbor, Michigan. Mi nueva asignación requería un curso intensivo para comprender el mundo del desarrollo de productos de Toyota, que era muy diferente del Toyota que conocía. Así que comencé mi nuevo viaje con un baño profundo dentro de los centros técnicos en Toyota City y Higashi Fuji.

Una cosa que pensé que sabía sobre el desarrollo de productos de Toyota era que los Ingenieros en Jefe eran reyes. Toyota es notablemente igualitario una vez que entras. Hay jerarquía, por supuesto. Pero el proceso de promoción de Toyota recompensó la experiencia, asegurando que casi todos eventualmente lograrían un rango con franjas sustanciales. Con todo, se hizo un gran esfuerzo para garantizar que todos supiéramos que estábamos en el mismo barco. Los jefes de ingeniería, sin embargo, eran seguramente diferentes. O eso pensé. (Hablando de "igualitario", por cierto, los Ingenieros Jefes glamurosos recibieron aproximadamente la misma paga que los jefes humildes de las líneas de ensamblaje que construyeron sus coches).

Entonces, imagine mi sorpresa la primera vez que escuché a un Ingeniero en Jefe decir: "No tengo poder". Lo escuché por segunda vez y consideré que en realidad podría ser cierto. Ya estaba familiarizado con la dinámica de "responsabilidad frente a autoridad" formulado en otras partes de la empresa. Pero, al mismo tiempo, el ingeniero jefe era seguramente la persona más poderosa de la empresa. La tercera vez que escuché fue de un responsable de departamento funcional que dijo: "Podemos decir 'no' al Ingeniero Jefe si pensamos que está yendo en la dirección equivocada". Esto fue fascinante, un verdadero arquetipo de la dinámica de liderazgo. Sin poder, de clara responsabilidad sin autoridad simple basada en la posición.

Así que el ingeniero jefe no tiene más remedio que liderar con las habilidades blandas del verdadero liderazgo. Por habilidades blandas, me refiero al conjunto de habilidades escritas en libros sobre liderazgo o libros de gestión y enseñados en formaciones de liderazgo, características tales como “liderar a través de la influencia” o “liderazgo servicial” o “negociación del win-win”. Elige tu favorito. Para el CE, esas características y habilidades no son opcionales. No pueden simplemente tirar de rango, poner un pie abajo y exigir que las funciones hagan lo que demandan. Los recursos funcionales pueden y de hecho les dicen "no" si tienen una buena razón y cuándo. El CE solo puede liderar si tiene conocimientos, propone buenas ideas, negocia con habilidad múltiples prioridades y deseos, y es muy fuerte. En resumen, deben liderar ejercitando verdaderas habilidades de liderazgo, no confiando en la autoridad que les confiere en virtud de su posición en un organigrama.

¡Guau!. Suena como una mentira difícil, pero los programas de vehículos Toyota al menos hasta casi siempre llegaron a tiempo y con la rentabilidad deseada y el rendimiento del mercado. ¿Cómo se llegó a esto?

Creando un Proceso

El primer ingeniero jefe de Toyota, que dirigió el desarrollo del primer verdadero automóvil de pasajeros de la compañía, el Crown 1955, fue un hombre notable llamado Kenya Nakamura. En todos los aspectos, era tan irascible y exigente como el mucho más famoso Taiichi Ohno en fabricación. También como Ohno, fue patrocinado por Eiji Toyoda; tanto Ohno como Nakamura declararon en numerosas ocasiones que nunca hubieran tenido éxito sin el apoyo total de Eiji. Además, como Ohno, los demás a su alrededor no estaban necesariamente tan enamorados de sus ideas exigentes y poco convencionales. Nakamura una vez enojó tanto a un miembro de la junta (acusando al ejecutivo, frente a otros miembros de la junta, de no tener "ningún sueño" para la empresa) que fue degradado, lo que le convirtió en miembro del sindicato. Como miembro del sindicato, acusó rápidamente a los dirigentes sindicales de intentar destruir la empresa porque "todo lo que hace es quejarse". Los líderes sindicales respondieron ordenando que los miembros se negaran a hablar con Nakamura, por lo que durante un tiempo nadie en la compañía estuvo seguro de si Nakamura era un sindicato o dirección. Un líder apasionado, por cierto.

Pero fue su teniente Tatsuro Hasegawa quien codificó los comportamientos, las características de liderazgo y las prácticas que hacen que un buen ingeniero jefe, el factor x habilitador de un sistema en el que el líder no tiene poder real, ni “autoridad”.

Hasegawa se unió a Toyota en la industria aeroespacial, donde aprendió un proceso de "ingeniero jefe" que fue similar al que finalmente adoptó Toyota (aunque observó que Toyota eventualmente llevó el proceso incluso más lejos que las compañías aeroespaciales). A partir de una combinación de su experiencia previa combinada con sus observaciones del éxito de Nakamura (y, me atrevo a suponer, sus fallos), Hasegawa nos da otra lista de lo que podríamos llamar "principios de gestión" o rasgos (mi traducción de antiguos documentos de Toyota en japonés):

  1. Adquirir un conocimiento y punto de vista amplios.
  2. Desarrollar una visión clara.
  3. Llevar a cabo investigaciones que sean amplias y profundas.
  4. Aplicar conocimientos y habilidades para lograr resultados concretos.
  5. Repetir persistentemente cada tarea según sea necesario, nunca rendirse
  6. Tener confianza, creer en si mismo
  7. Nunca delegar responsabilidad
  8. Crear alineación con los ayudantes y otras personas clave
  9. Nunca tomar la ruta fácil para que sea fácil para usted
  10. Y poseer estas características:
    • tener conocimiento correcto, experiencia en habilidades;
    • ser decisivo con buen juicio,
    • tener espíritu generoso y pensar en grande.
    • ser compuesto, no demasiado emocional,
    • ser vigoroso,
    • ser tenaz
    • ser un líder que otros quieran seguir,
    • poseer fuertes habilidades de comunicación y persuasión,
    • ser flexible,
    • exhibir una abnegada dedicación al éxito.

Hasegawa, además de darnos los 10 principios de un Ingeniero Jefe, también fue el CE del primer Corolla, respecto al cual declaró que el objetivo de la compañía era:

"Utilice el Corolla para la felicidad y el bienestar de todos en la Tierra".

Creo que Eiji Toyoda sabía exactamente lo que estaba haciendo cuando estructuró las cosas de esta manera, dando una responsabilidad abrumadora al Ingeniero Jefe y manteniendo la autonomía esencial de las funciones. Eiji creó la nueva posición, llamada "Shusa" en ese momento (el término se cambió oficialmente al Ingeniero Jefe Inglés aproximadamente un año antes de unirme a la organización de desarrollo de productos en 1991), solo para Nakamura, una posición "fuera de la organización" como Hasegawa lo describió más tarde. Este marco proporcionó una tremenda flexibilidad y también inculcó preciosos controles y saldos para garantizar que los programas o la empresa no se salgan de la parte de lo profundo debido a la influencia excesiva de una persona, función o departamento.

Y esta solución se aplica ... ¿cómo?

Hete una advertencia. Recuerde que el sistema del ingeniero jefe, al igual que todos los procesos de Toyota, es una solución a un problema. Para comprenderlos correctamente, es necesario volver atrás y considerar: ¿qué problema estaba tratando de resolver Toyota? Así es como todos podemos desarrollar siempre soluciones adecuadas para nuestros propios problemas. El problema no es solo cómo copiar la solución de Toyota a su problema (a veces, copiar es una buena forma de comenzar, sin embargo) sino también considerar cómo la solución de Toyota a su problema puede informar nuestra solución a la nuestra.

Primero, revisemos el problema. Si el enfoque de una organización Lean es el flujo de valor horizontal, supervisado por una persona responsable, pero hay funciones sólidas, ¿cómo evitan el temido problema de los "dos jefes" aquellos que hacen el trabajo real?

Estructura organizativa - Elige tu veneno

  • Organización funcional
    • Inventado por GM (con mucho préstamo de DuPont, y sin duda algunos otros)
    • Brinda excelencia funcional.
    • Fomenta la operación “disfuncional” del silo.
  • Estructura en unidades de negocio
    • Alinea los recursos bajo una persona responsable
    • Proporciona alineación y dirección alrededor del producto.
    • También resulta en silos propios.
    • Resultados en redundancia de recursos y pérdida de excelencia funcional.

Todos odiamos la matriz organizacional. Y nuestra respuesta habitual es desear que de alguna manera simplemente ... desaparezca. O, si podemos cosechar la influencia, intentar hacerla desaparecer. Por lo tanto, nos reorganizamos, quizás volviendo a la organización de su lado, colocando recursos a lo largo del flujo de trabajo de líneas de productos o servicios.

Pero, al final, tales arreglos organizacionales son solo ayudas de banda o arreglos a corto plazo que llevan a sus propios problemas. En lugar de una reorganización, tal vez una mejor medida podría estar en el software de cómo hacemos que nuestras organizaciones operen.

La pregunta más profunda es si el diseño ejemplar del sistema de Toyota, el CE como ejemplo, puede proporcionar lecciones para otras compañías. Vale la pena señalar dos cosas más con respecto a todo esto.

Habilidades técnicas y habilidades sociales - igualmente importantes

Los desafíos para establecer la forma de trabajar del CE son dos (más, en realidad, pero estos dos, además de todos los desafíos habituales asociados con el cambio fundamental en la forma en que trabajamos). Lo importante de la lista de características de Hasegawa de CE exitosas fue la necesidad de poseer un conjunto de habilidades técnicas y sociales igualmente importantes. Déjeme repetir, las habilidades técnicas y sociales son igualmente importantes. No es un equilibrio fácil de alcanzar para un individuo. Pero, el verdadero desafío en la implementación del sistema CE no termina ahí. El desafío más grande es doble:

  1. Encontrar y/o desarrollar individuos con esa combinación crítica de habilidades técnicas y sociales (incluyendo negocios).
  2. Lograr el reconocimiento entre sus líderes funcionales sobre el papel de la CE y su propio papel:
    1. El rol del CE es proporcionar la visión para el producto, la visión para la compañía en nombre del cliente,
    2. El rol del responsable funcional es primero hacer que el CE (el propietario del destino del producto y el cliente) tenga éxito,
    3. Su función para crear una función de clase de trabajo no debe excluir o interferir con su función de apoyo al CE.

Ingeniero Jefe de Ingenieros

Como he visto que las organizaciones intentan y luchan con el concepto de CE, han tendido a centrarse en el primero de esos dos, encontrando o desarrollando individuos que pudieran poseer con éxito el conjunto correcto de habilidades. Esto es ciertamente una tarea formidable. Toyota cree que se necesitan de 10 a 20 años para desarrollar toda la gama de habilidades necesarias.

Pero, mi experiencia muestra que el segundo problema es en realidad el más difícil de superar. Podríamos llamar a esto resistencia organizacional. Parte del problema simplemente es que es difícil lograr que las personas estén de acuerdo con lo que perciben como "renunciar al poder". Jugar juntos puede ser difícil. Especialmente cuando las reglas no lo alientan. Por "reglas", estoy hablando de las reglas de compromiso según lo medido por el desempeño funcional, no por el flujo de valor. Si mi bono, como responsable funcional, está determinado por objetivos que son puramente internos al funcionamiento de mi función, casi no se puede esperar que cambie mi comportamiento para adaptarse a los deseos de un CE.

Esto nos lleva de nuevo a una pregunta fundamental: ¿en qué puede "confiar", sobre cuál es su base de autoridad para dirigir, si no la autoridad de su posición?

Muchas discusiones sobre el liderazgo ahora incluirían un conjunto de características o habilidades, no diferentes a las del CE Hasegawa. Si bien no estoy exactamente en desacuerdo con el valor de la necesidad última de esas habilidades (como las características del liderazgo servicial), prefiero centrarme en identificar las cosas que una persona puede tratar de hacer, en lugar de algo para intenta hacer.

Sugeriré que la búsqueda de algo simple y práctico para hacer nos lleve de inmediato al ...  gemba. Después de todo, la mayoría de nosotros no vamos a ser ingenieros en jefe. Pero, ¿pueden los estilos de liderazgo y las formas de trabajar del CE proporcionar algo de una hoja de ruta para todos nosotros?

En conjunto, la gestión del LPPD practicada por CE se suma a lo que Al Ward denominó "gestión científica en el gemba". (Consulte Lean Product and Process Development de Al Ward y Durward Sobek para una discusión sobre la distinción entre "gestión científica" a menudo una búsqueda simple de la "mejor manera", un enfoque que no es muy "científico" en absoluto, de la verdadera "gestión por la ciencia".

Y, en conjunto, brindan un medio para escapar de la caída de la gestión causada por la creencia de que la posición proporciona autoridad y sustitutos de los datos para comprender los hechos reales de la situación.

Esto se relaciona con la forma en que tratamos de gestionar. Tenemos gente muy inteligente en la gestión de aquí en los EE.UU. o en empresas en cualquier lugar. Somos muy inteligentes, creemos que pueden resolver las cosas y determinar la dirección desde arriba, muy alejados en el tiempo y el espacio del gemba. Al mismo tiempo, ahora hay una aceptación general, prácticamente NINGUNO argumenta lo contrario, que "mando y control" es malo. Bueno, sí, mando y control es la raíz de muchos males. Sin embargo, qué se ofrece como una alternativa? (Dirigir para aprender, por cierto, es mi intento de definir una alternativa).

Otro factor son nuestras creencias, sistemas y acciones habituales en torno a la "medición" (incluido el diseño del sistema de incentivos y los cálculos de bonificaciones) que nos tienen "persiguiendo nuestras colas" y centrando el tiempo y la atención de la gestión en las COSAS INCORRECTAS. Y me refiero a la medición en todos los niveles. A nivel corporativo, con un énfasis excesivo en los rendimientos trimestrales, en el nivel de trabajo con un enfoque en medidas estrechas que conducen a la optimización local, que PERJUDICA la optimización del sistema, y en el nivel individual, donde todavía se pretende que el dinero sea el principal motivador de los recursos humanos. comportamiento cuando sabemos por años de investigación que no es el caso.

En lugar de "mando y control", ¿qué?

Liderazgo basado en Gemba:

  • No solo laissez-faire: salga del camino, "depende de usted".
  • No solo MBWA (Management by wandering around) - abofeteando y ofreciendo elogios.
  • No solo MBO (Management by objectives), está bien, tienes poder, obtén los números, no me importa cómo lo hagas

Más bien, los gerentes que dicen cosas como:

  • Mi trabajo es desarrollarle, entrenándole en el trabajo, así que necesito escuchar su pensamiento.
  • Le daré expectativas claras, desafiantes y con una fecha límite.
  • Espero que denuncien y busquen consejo.
  • Le preguntaré qué creen que necesitan; observaré para determinar lo que creo que necesita y proporcionar apoyo continuo y entrenamiento según sea necesario.
  • Apuntaremos juntos a un aprendizaje que sea rápido y profundo.

"Todos estamos conectados y nadie está a cargo"

Esa es la manera en que Thomas Friedman describe la economía global "plana" caracterizada por el dinero, los bienes y los recursos que fluyen libremente de cualquier lugar a otro. Pero, su frase también es un buen descriptor de cómo fluye el trabajo, o no, en las organizaciones complejas de hoy.

Todo el mundo odia la "matriz", como exploramos anteriormente. Sin embargo, después de haber buscado en todo el mundo durante muchos años, todavía tengo que encontrar una organización de cualquier complejidad que no necesite lograr sus resultados más importantes a través de la colaboración multifuncional.

El problema de la gestión de las organizaciones se puede resumir simplemente:

Una persona, en la parte superior de una pirámide, no puede decirle a 1000 (o 100 o 10,000) personas qué hacer cuándo.

Sin embargo, igualmente cierto, ninguna organización puede simplemente permitir que esas 1000 personas hagan lo que quieran cuando quieran.

De ese simple enigma viene prácticamente toda la compleja teoría de la organización y la gestión, desde Weber hasta Fayol, Schein y Sinek.

El cambio de una organización “basada en la autoridad” a una organización “basada en la responsabilidad” (o “autoridad basada en pull”) es una dinámica subyacente clave de la organización lean que puede resolver ese enigma. Las organizaciones tienen funciones multifuncionales en operación, pero funcionales en su estructura, un hecho que resulta en una matriz que generalmente deja la propiedad confusa, la toma de decisiones bloqueada y todos frustrados. El liderazgo y el sistema de gestión necesitan facilitar un cambio:

Desde el debate sobre quién posee qué (autoridad) para dialogar sobre lo que se debe hacer.

Es por eso que los managers lean evitan confiar en su autoridad para instruir a otros, esforzándose por liderar por influencia y ejemplo en lugar de una simple orden. Como me dijo uno de mis jefes/mentores en Toyota, “Evite decirle a su personal exactamente qué hacer; cuando haces eso, les quitas la responsabilidad”.

Sin embargo, aunque los buenos managers de Toyota rara vez les dirían a sus empleados qué hacer exactamente, es igualmente cierto que nunca dirían: "No me importa cómo lo haga". Lo vemos todo el tiempo: "Usted está capacitado. Usted está "empoderado", pero está por su cuenta. Si tiene éxito, es bueno para usted: su bono lo reflejará. Si no tiene éxito, su falta de bonificación también lo reflejará ". Contraste eso con el manager magistral que dice:" Me importa mucho escuchar lo que quiere hacer y cómo quiere hacerlo". Evitar el mando y el control no tienen por qué significar el abandono del laissez-faire.

Todos estamos conectados, nadie está a cargo y el simple mando y control no funciona, pero no vemos un camino viable más allá de declarar que "todos están a cargo" y, esencialmente, rendirnos. Podemos referirnos al sistema de Ingeniero Jefe de Toyota, pero eso abre la puerta a la sencilla excusa de "... no somos Toyota". A esa excusa, recuerde la cita de los marines estadounidenses: "La responsabilidad de un individuo por el liderazgo no depende de la autoridad ".

Creo que los problemas son solo (1) el reconocimiento de la necesidad, (2) la decisión de intentarlo y (3) la voluntad de hacer que funcione.

John Y. Shook
Presidente de la Lean Global Network; Asesor Senior, Instituto Lean Enterprise 

Extraído de: The Lean Post


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