Artículos - Introducción

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Lean ofrece un enfoque fundamentalmente diferente para la resolución de problemas que la práctica de la mayoría de las empresas.

Es un método de "aprender haciendo" que involucra a las personas que realizan el trabajo para mejorar el trabajo en este momento. La mayoría de las empresas delegan problemas importantes a equipos de expertos que tardan meses en crear un plan y aún más en obtener mejoras duraderas.

La mayoría de las empresas abordan las actividades de resolución de problemas o mejora formando un equipo. Si bien es multifuncional, el equipo probablemente consistirá principalmente de empleados indefinidos. Estas personas importantes están muy ocupadas con sus trabajos diarios. Como resultado, el equipo comenzará con un plan para reunirse una vez por semana para abordar la situación que se les ha asignado. Sin embargo, a medida que pase el tiempo, faltarán dos o tres personas de la reunión posterior porque estaban "demasiado ocupadas".

A medida que el equipo avanza, las personas comenzarán a discutir varios enfoques o soluciones a los problemas y objetivos. Estas propuestas a menudo crearán solicitudes adicionales para más datos. Después de varios meses y un extenso análisis, el equipo acordará un plan. Vale la pena señalar que en este punto, toda la producción del equipo es solo un "plan". Cualquier cambio real se llevará a cabo en algún momento en el futuro. Pero primero, el plan deberá ser revisado y aprobado por la alta gerencia. Y, nada se habrá hecho realmente.

Este enfoque averso al riesgo es bastante común en la mayoría de las empresas. La Dirección quiere asegurarse de que cualquier cambio propuesto tenga un alto grado de certeza, y quizás igual de importante, que se ajuste a la forma actual de hacer las cosas. Muchas veces, esto significa que tendrá que respetar los departamentos funcionales actuales u otros silos de gestón y no pisar a nadie.

Seguir con este enfoque viejo, lento y cauteloso no le hará cambiar mucho. Ciertamente no le dejará mejorar rápidamente. Creo que la comodidad que la mayoría de las empresas tienen con este enfoque tradicional va en gran medida a explicar por qué las empresas toman las decisiones que toman cuando deciden ir por la senda Lean.

Tomemos Six Sigma, por ejemplo. Muchas empresas seleccionan Six Sigma como su enfoque fundamental hacia Lean. Esto, por supuesto, es equivocado. Six Sigma es una de las herramientas en la caja de herramientas Lean, pero no es Lean. La mayoría de las empresas eligen Six Sigma porque está muy cerca de su enfoque tradicional. Y para ellos, dar el salto hacia Lean es en realidad una situación de hacer esencialmente lo mismo, solo un poco mejor. Que no es Lean en absoluto.

Las compañías tradicionales que usan Six Sigma como su enfoque Lean generalmente comenzarán seleccionando un grupo de empleados mayormente indefinidos, incluidos ingenieros y managers, para capacitarse en las herramientas estadísticas de control de procesos que subyacen en Six Sigma. Esto llevará varios meses. Una vez que haya entrenado el primer lote de "cinturones verdes" o "cinturones negros", entonces les asigna varios proyectos para trabajar en los próximos 3 a 6 meses. Estudian, analizan y, finalmente, encuentran una solución a algún problema que haya tenido. Esto es genial y se da cuenta de algunas ganancias.

Desafortunadamente, este enfoque solo va después del 10-20 por ciento de las ganancias posibles. Six Sigma podría mejorar un paso en un proceso de 20 pasos, por ejemplo, pero eso no afecta la estructura organizativa. Si los 20 pasos están en 20 silos funcionales diferentes, nada importante cambia. Se siente muy bien que ahora tenga un número de cinturones verdes y negros, pero aún tiene un plazo de seis semanas. El status quo básico se puede mantener. Obtiene ganancias sin incomodidad. Nada demasiado radical. Un buen partido para la compañía tradicional que quiere mejorar pero permanecer en su zona de confort. El problema es que tiene un negocio, no una clase de karate.

Adoptar lean a través de un enfoque kaizen de "aprender haciendo" es radicalmente diferente: una actividad de "hacer" en lugar de la actividad de "planificación" descrita anteriormente. El equipo que quizás no haya movido desde que se instaló por primera vez en la planta hace 10 a 15 años se moverá la tarde del primer día. Obtendrá resultados drásticos al final de la primera semana. He visto que esto sucede una y otra vez. La razón principal es que durante un kaizen los miembros del equipo se asignan a tiempo completo durante la semana (o cualquiera que sea la duración del kaizen). Este esfuerzo breve e intenso enfoca a cada persona en la obtención de algunos objetivos exigentes en un período de tiempo determinado, un enfoque que realmente distingue al kaizen de cualquier otra mentalidad de resolución de problemas. Es lo que lo hace tan poderoso.

Antes de que el equipo tradicional celebre su segunda reunión de planificación, el equipo de Kaizen ya ha logrado mejoras significativas en su negocio. Obtiene arreglos, no planes. Pero hay mucho más aquí que simplemente eso. Para empezar, un equipo kaizen incluye una combinación de empleados indefinidos y por horas (en comparación con la composición mayoritariamente remunerada del equipo tradicional, lo que significa que las personas que realmente hacen el trabajo están mejorando el trabajo, junto con el líder de su área. Esto le da al equipo la capacidad de aprender a medida que avanzan. El equipo también incluye personas que pueden implementar cosas en el lugar, como mantenimiento, TI, servicios de construcción u otras funciones. El resto del equipo puede ser managers, ingenieros, miembros de la fuerza de ventas, jefes de sindicatos o cualquier otra combinación que crea que sería la mejor. Dado que son las personas que realizan el trabajo, naturalmente presentarán las mejores ideas para mejorar. Es por eso que deben estar en el equipo.

Además, tener a estas personas participando en las mejoras también ayudará a asegurar que los cambios se mantengan. También les da a todos una sensación de empoderamiento y la emoción de que los cambios positivos finalmente pueden comenzar a suceder.

Kaizen es para hacer y aprender. Obtenga ganancias rápidas y cambie su cultura.

Art Byrne
Socio J.W. Childs Associates

Extraído de: The Lean Post


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