Artículos - Introducción

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Preparándome para el próximo seminario web sobre la Guía de estudio de Gold Mine Trilogy, mostré mis diapositivas de presentación a Jeff Liker, que siempre es generoso en sus comentarios. De manera típica en un sensei, me preguntó directamente: "¿Y qué? ¿Cuál es la historia?"

Me hizo dar un paso atrás y regresar a la razón original por la que Freddy y yo escribimos estas novelas, para compartir con los lectores la experiencia de trabajar con un Toyota sensei. Luego, Jeff me preguntó: "¿Qué aprendiste de tu sensei? ¿Qué es lo que no podrías imaginarte y tratas de transmitir en los libros y la guía de estudio?"

He tenido la suerte de tener muchos senseis, Jeff uno de ellos, pero mi sensei principal es mi padre y coautor, Freddy. Las últimas preguntas de Jeff me hicieron preguntarme: ¿qué aprendí de mi padre de lo que nunca podría haber descubierto por mí mismo?

Cuando Freddy se retiró, dejé de enseñar y decidimos tratar de entrenar a otros de la forma en que lo había entrenado su Toyota senseis: había sido el CEO de uno de los proveedores de Toyota. Para el año 2003, ya había estudiado Lean durante diez años. Hice más proyectos de VSM, experimenté más procesos y realicé más actividades de Kaizen de las que me gustaría recordar. Incluso ayudé a Freddy a estructurar el formato de "sistema" del Sistema de Excelencia Sommer Allibert, y luego el Sistema de Excelencia Faurecia. Sentí que sabía algo de lean.

Estaba equivocado.

Trabajar con Freddy en el gemba me demostró que estaba completamente equivocado y, cuando recuperé algo de mi equilibrio, me hizo reconsiderar por completo lo que pensé que entendía sobre TPS y Lean. lo que finalmente llevó a escribir The Gold Mine cuando convencí a Freddy de que deberíamos intentar comunicarlo.

¿Cómo fue de diferente el enfoque de Freddy conrespecto a lo que esperaba? En retrospectiva, puedo ver seis puntos principales que nunca podría haber aprendido por mi cuenta.

1. Comience poco a poco y trabaje hacia arriba: en el gemba, Freddy tenía un enfoque diferente para investigar las causas de los problemas. Nunca usó un VSM u otra herramienta de visión general. Él siempre fue directo a los aspectos técnicos del proceso, ya sea prensas de inyección, pintura, ensamblaje, y trabajó al revés en los problemas de gestión, nunca en el otro sentido. Escogería un punto muy concreto y detallado, observaría y debatiría hasta que lo entendiera a su entera satisfacción, y solo entonces preguntaría por qué. Me llevó un tiempo comprender que él trabajó desde la observación de un punto de causa hacia arriba, en lugar de buscar un problema genérico y encontrar un ejemplo específico. ¿Heterodoxo? Tal vez. Pero funcionó. Recuerdo que una vez usé este enfoque para lograr que el CEO de una compañía de mil millones de euros cambiara de opinión sobre su principal desafío de negocio al aguantar rápidamente un problema de calidad que todos los demás descartaron: resultó en esa compañía que la calidad era la clave. Clave para la productividad.

2. El desafío de negocio es importante: como señaló John Shook con el modelo de transformación lean, lean es profundamente situacional y el desafío de negocio define el problema. Como CEO, y anteriormente un ejecutivo senior de Renault, Freddy entiende la industria automotriz mejor que nadie, particularmente las diversas presiones competitivas que terminan causando problemas (su opinión sobre la crisis de VW es que alguien en Volksburg se cansó de escuchar que Toyota era dos veces más rentable y cuatro veces más productivo y exitoso en el mercado estadounidense que VW, y luego encontró una "solución creativa"). Las tres novelas de The Gold Mine Trilogy también ejemplifican esto: en cada una de ellas, el problema de negocio es mucho más relevante de lo que la mayoría de la gente piensa. Un buen ejemplo de esto se encuentra en The Gold Mine, donde vemos un producto innovador que dificulta su propio crecimiento porque la producción no puede entregarse a tiempo, lo que crea un problema de efectivo en el proceso. El reto empresarial importa.

3. La precisión de las herramientas Lean: en todas las herramientas Lean clásicas, Freddy me mostró que su propósito era concreto, preciso y que se aplicaban en situaciones muy, muy específicas. Su consejo era tener cuidado siempre con la comprensión generalizada y la generalización excesiva. La pregunta a la que siempre volvería era "¿Cuál es el rol del operador con la herramienta? ¿Cómo desarrolla esto a la persona? ”, Además de hacer que la producción sea más eficiente.

Freddy era un fanático de la comprensión precisa de cada herramienta Lean, y me di cuenta (a menudo a través de dolorosas pruebas y errores) lo poco que entendía y lo mucho que daba por sentado. Por ejemplo, una de las herramientas clave que introdujo de inmediato fue el Panel de análisis de producción, el seguimiento horario objetivo/real de las células. Resultó que no se trataba de hacer un seguimiento de la producción en general, sino de 1) establecer objetivos ajustados por hora (el promedio de cinco ciclos de tiempo normales) para mostrar el potencial verdadero y orientarse hacia la mejora, 2) prestar atención horaria a lo real y mostrar la brecha a cerrar, y 3) creando espacio para que los operadores escriban los obstáculos que encontraron. Una vez, pensé que estaba siendo inteligente al agregar el número acumulado de piezas necesarias para el cambio (¿estamos haciendo la cantidad necesaria de piezas?) al objetivo por hora. ¡Incorrecto! Al hacer esto, abrí la posibilidad de que las piezas que no conseguimos en una hora pudieran ser detectadas en la siguiente, alejándonos del takt time. También me llevó un tiempo comprender que los paneles no estaban ahí para presionar a los operadores para que lograran el objetivo (¿cómo podrían trabajar más rápido?) Sino para que mostraran a la Dirección todos los temas en los que su trabajo podría ser más fácil, para que el El objetivo (establecido sin ninguna variación en los ciclos) fuera más fácil de alcanzar.

4. No se dé por vencido hasta que lo entienda: en varias ocasiones, Freddy me enseñó a no dejar de lado los problemas hasta que tuvieran sentido, sin importar cuánto intentaran los managers eludir el tema o rehuirlos. Esto puede ser bastante emocional, ya que muchas conversaciones pueden calentarse fácilmente, pero fue otra lección importante que nunca hubiera aprendido por mi cuenta: pruebe cada factor uno por uno hasta que encuentre el correcto. Aprender es aprender, incluso cuando es negativo, y lo que no funciona es tanto el conocimiento adquirido como lo que finalmente funciona. Puedo recordar una vez cuando estábamos en una fábrica de Singapur que fabricaba chips electrónicos para tarjetas de crédito. El proceso de fabricación era completamente desconocido para los dos, pero aun así Freddy no podía entender por qué había tan poco inventario en la fábrica. Preguntó una y otra vez sobre el tamaño de los lotes y los tiempos de cambio, pero simplemente no lo vio. Ya había estado dispuesto a rendirme horas antes, pero Freddy siguió buscando el inventario y, finalmente, lo encontró. Había un dispositivo de almacenamiento Kardex de 8 niveles oculto con un techo bajo en la habitación. He aquí: el inventario que falta.

5. La Dirección debe intervenir para señalar los problemas: Pero enfrentar los problemas de uno es la habilidad básica del pensamiento de TPS descrito por Taiichi Ohno, y es simplemente difícil. La energía necesaria para superar el desafío tiene que venir de los managers que intervienen y señalan los problemas que revela el sistema de gestión visual, como Freddy sabía. Señalar problemas significa orientar a las personas, pero no decidir por ellas. La segunda parte de saltar es no resolver el problema y no hacer el trabajo de alguien en su lugar.

Al principio, me sorprendió mucho la franqueza con la que Freddy abordaría la gestión en todos los niveles sobre los problemas que vio en el gemba. Esto a menudo condujo a debates acalorados y, sentí fricciones innecesarias, que podrían desgarrar un conflicto en toda regla. Pero a los seres humanos, por naturaleza, les resulta muy difícil enfrentarse a sus problemas reales y la manera más fácil de evitar enfrentarse al problema es hacer que la historia sobre la perturbación del sensei. A Freddy nunca pareció importarle provocar un debate para superar esta tendencia. Todavía lo hago, pero el hecho es que sin esta parte esencial de apoyarse en el gemba, el progreso simplemente no sucederá. La alta dirección debe intervenir, señalar los problemas y pedir la resolución de problemas muy específicos para mantener la dinámica de mejora, lo que es muy difícil de comprender a menos que uno haya visto a un sensei hacerlo.

6. Averigüe lo que tenían en mente: "Pregunte por qué, no quién" es una frase muy repetida en conferencias Lean, y ciertamente una actitud firme de "no culpar" es fundamental para el desarrollo de las personas. Pero a menudo he escuchado a Freddy hacer preguntas como: "¿Quién tomó esta decisión?" "¿Por qué este producto es defectuoso?" "¿Quién tomó la decisión de continuar produciendo?" Y así sucesivamente. Realmente no es una cuestión de culpa, sino de tratar de entender lo que la gente tiene en mente. Siempre asumimos que las personas tienen una buena razón para hacer lo que hacen, aunque el resultado puede convertirse en un desperdicio. Aún así, necesitamos entender lo que tienen en mente.

Un aspecto sorprendente de trabajar con Freddy fue que, a pesar de toda su reputación de dureza en el gemba (bien merecido, tengo que decirlo), en realidad escuchaba mejor que la mayoría. Prestó mucha atención y siempre se tomó el tiempo para entender lo que pensaba la gente, que no siempre es algo que estén dispuestos a compartir. Lean es diferente a cualquier otro método de gestión porque si tomamos el marco cognitivo básico de "Observar, Orientar, Decidir, Actuar" de cómo las personas toman las decisiones que toman, mientras que el taylorismo se centra exclusivamente en controlar acciones y forzar decisiones, Lean es sobre la influencia a través de la observación y la orientación (por lo que la gestión visual es tan importante). Lean es el único método de gestión que conozco que realmente examina lo que está en la mente de las personas y no solo en las decisiones y los planes de acción.
Los lectores familiarizados con los libros de Gold Mine y la Guía de estudio encontrarán que cada uno de estos seis elementos se repite en los tres tomos. Muchos asumen que se trata de tácticas literarias para hacer que la trama sea más interesante, atractiva o emocionante, pero la verdad es que estos aspectos de lean son muy difíciles de encontrar en cualquier manual.

Ahora que soy un tanto autónomo (aunque sigo consultando mi senseis con frecuencia) y puedo ver por mí mismo los increíbles resultados en ventas, efectivo y margen que puede generar Lean en poco menos de dos años, me sorprende que más personas no lo hagan. Sin embargo, esta dimensión tácita del pensamiento Lean sigue siendo muy, muy difícil de aprender por ti mismo, por ti mismo. De hecho, hasta el día de hoy, en el gemba, Freddy me pierde en el nivel de detalle en el que se interesa, así como en el alcance de las ideas de negocios que encontrará en muchos casos. Y todavía no puedo evitar estar en desacuerdo con él y luego tener que admitir que había estado en lo cierto todo el tiempo.

Michael Ballé
Michael Ballé, PhD, es un profesional de Lean Management escritor y autor de numerosos libros. 

Extraído de: The Lean Post 


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