Artículos - Introducción

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[Dada la popularidad de artículos relacionados con el pensamiento A3], parecía correcto proporcionar aún más antecedentes sobre el tema, uno de los aspectos más conocidos del pensamiento lean.

Los informes A3 se han convertido en una de las herramientas lean más populares en la actualidad, una forma en que las personas y los equipos pueden trabajar juntos para resolver problemas; y su adopción generalizada podría verse fácilmente en términos simples como ... un problema.

Las herramientas a menudo proporcionan tracción para comenzar con la práctica Lean, y los A3 a menudo ofrecen resultados inmediatos. El "problema" del A3 (una brecha, en este caso, entre el propósito previsto y el uso real) se hace eco del desafío más amplio al que se enfrenta la adopción generalizada de cualquier metodología probada de TPS según Jim Womack: pasar de las herramientas lean a la gestión lean. Como señala, “Las herramientas, para el análisis de procesos y para la gestión, son cosas maravillosas. Y son absolutamente necesarios. Y a los managers les encantan porque parecen brindar atajos para hacer un mejor trabajo. Pero no pueden lograr sus resultados potenciales y, a menudo, no pueden lograr ningún resultado, sin que los managers tengan un buen estado de ánimo para manejarlos".

Recordemos el propósito de los A3, desde la introducción al libro clave de John Shook sobre el tema, Dirigir para aprender (Managing to Learn ó MtL).

"Escribir un A3 es el primer paso para aprender a usar el proceso A3, para aprender a aprender. Se pueden esperar algunos beneficios en la resolución mejorada de problemas, la toma de decisiones y la capacidad de comunicación cuando los autores individuales de A3 adoptan este enfoque".

Todo bien y correcto. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones se detienen allí y no continúan con el siguiente paso. Como advierte Shook, “a menos que la organización en su totalidad abarque el proceso más amplio, el beneficio mucho mayor no se realizará". "Todo el esfuerzo puede degenerar en un ejercicio de 'rellenar apartados', ya que los A3 se unirán a los gráficos SPC no utilizados, los formularios de trabajo estandarizados ignorados y los mapas de flujo de valor ignorados como fondo de pantalla corporativo".

Entonces, ¿qué son exactamente los informes A3? Los informes A3 son una forma de estructurar y compartir el conocimiento que permite a los equipos y sus miembros practicar el pensamiento científico como una forma de descubrir y aprender juntos. La herramienta promete beneficios inmediatos al ayudar a las personas a estructurar y diseñar enfoques más efectivos para los problemas (encuadrándolos de manera que se puedan resolver, tomando un enfoque basado en datos, utilizando el análisis de causa raíz para encontrar el punto de origen de los problemas (brechas), fomentando el cuidado análisis de problemas sobre "soluciones" abstractas rápidas, y así sucesivamente).

Las definiciones incluyen:

  • Un storyboard
  • 5S para información
  • Narración estandarizada de historias
  • Una "manifestación visual de un proceso de pensamiento de resolución de problemas que involucra un diálogo continuo entre el propietario de un problema y otros en una organización".

Es todo eso, y más. Esencialmente, los informes A3, llamados así por el papel A3 de tamaño internacional (una página más grande de aproximadamente 29,7 por 42 cm), permiten a las personas en las organizaciones capturar problemas a través de una plantilla comúnmente entendida, lo que permite a las personas ver los problemas a través de la misma lente. La secuencia está diseñada de acuerdo con la lógica del pensamiento científico: el ciclo PDCA en el corazón del pensamiento lean. Puede descargar las plantillas A3 de LEI aquí.

El proceso de pensamiento básico capturado por este formato es relativamente simple, y ha existido en muchas otras formas y formatos durante mucho tiempo. Existen diferentes tipos de A3, según la situación. Pero no trabaje demasiado para encontrar el formato correcto; de hecho, los veteranos como David Verble enfatizan la importancia de comenzar tu A3 no por escrito sino por pensamiento.

“El uso más fundamental del A3 es como una herramienta de resolución de problemas simple. Pero los principios y prácticas subyacentes se pueden aplicar en cualquier entorno organizativo". "Dado que el primer uso del A3 como herramienta es estandarizar una metodología para comprender y responder a los problemas, los A3 fomentan el análisis de la causa raíz, revelan procesos y representan objetivos y acciones en un formato que activa la conversación y el aprendizaje", dice John Shook. en esta pieza compartiendo su propósito para escribir MtL.

No hay duda de que aquellos con experiencia profunda han encontrado un gran poder en la práctica A3. Por ejemplo, el veterano Lean Gary Convis dice que él, "usó el formato A3 como una forma de ver dentro de las mentes de los 113 managers de planta", citando su experiencia en Dana Holdings Corp, además de elaborar el uso de la resolución de problemas A3 para hacer visible el proceso de pensamiento.

La veterana de Toyota, Tracey Richardson, comparte un recorrido muy práctico, paso a paso, del proceso de pensamiento A3 en su gran artículo Crear un A3 real, hacer más que rellenar cajas. Al hacerlo, explica cómo un A3 es "una forma de pensar con beneficios más profundos, un proceso basado en el ciclo PDCA (planificar, hacer, verificar, ajustar) diseñado para" compartir sabiduría "con el resto de la organización." Otra excelente El “paseo” de A3 se proporciona en este artículo de Jon Miller.

Tracey complementa su breve guía del usuario con un artículo que sugiere probar su pensamiento de PDCA leyendo su A3 al revés como una forma de evitar un peligro común en el A3: saltar a conclusiones.

Cuando se le presenta un problema para resolver, la mayoría de las personas se apresuran a proporcionar la mejor solución de la manera más rápida. Sin embargo, la naturaleza del pensamiento A3 requiere una contextualización cuidadosa del problema, un análisis riguroso de una "brecha" claramente definida (y mejorable), la observación paciente en la fuente y un diálogo real con las personas que tocan el problema.

El formato A3 existe para capturar y documentar este material; No es un documento formal en sí mismo. "Si está 'haciendo' o 'rellenando' un A3 detrás de su escritorio, puedo decir que la mayoría de las veces no podrá responder las preguntas anteriores [enumerando la lógica de causa y efecto de un A3]", dice Tracey.

Vale la pena señalar que si bien existen diferentes tipos de informes A3, es útil reconocer que "no todas las situaciones requieren un A3", según Norbert Majerus de Goodyear. En A3 o No A3, propone una aplicación situacional que evita una mentalidad de herramienta de talla única. Específicamente, explica cómo el marco de cynefin desarrollado por Dave Snowden y Mary Boone puede ayudar a gestionar las diferentes situaciones de una manera que podría aplicarse el pensamiento A3.

Algunos argumentan que la resolución de problemas buena no consiste en tener las respuestas correctas; se trata de practicar un enfoque útil y comúnmente comprendido para pensar sobre el pensamiento (aprendizaje). "Nunca pierda de vista el proceso de pensamiento que le permite completar un A3, que luego sirve como una forma de capturar, comunicarse y desarrollar lo aprendido", dice Tracey en A3: ¿Herramienta o proceso? Ambos…

Al profundizar este proceso de pensamiento a través de "la mentalidad A3", usted y sus compañeros de equipo pueden aprender a activar lo que Daniel Kahneman denomina a la vez pensamiento "rápido" y "lento", dice Michael Ballé. "La clave es ver a los A3 como un soporte físico para las relaciones de gestión basadas en la experiencia y la enseñanza", como una forma de sostener el pensamiento A3 en su organización, señala. Un enfoque compartido de este tipo puede generar una meta Lean fundamental: ayudar a que una cultura de resolución de problemas eche raíces.

Tom Ehrenfeld
Editor senior

Extraído de: The Lean Post


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