Artículos - Introducción

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El uso de TWI está muy extendido, pero el material del curso no nos dice mucho acerca de la implementación de sus programas ni de garantizar su mantenimiento a lo largo del tiempo. Los autores acuden al rescate, discutiendo cómo podemos asegurar el éxito de TWI.

Para muchas organizaciones en todo el mundo que intentan mejorar, los cursos de Training within Industry (TWI) ofrecen programas listos para usar para ayudar a los supervisores a lidiar con los problemas relacionados con la capacitación, el manejo de personas y las pequeñas mejoras diarias.

De hecho, la solidez intelectual y la aplicabilidad universal del material TWI para Instrucciones de trabajo (JI), Relaciones de trabajo (JR) y Métodos de trabajo (JM) está bien establecida. La demanda de los cursos crece cada año y las historias de éxito se presentan comúnmente en varias conferencias. Las compañías que usan TWI informan mejoras significativas en los KPI críticos incluso después de la capacitación inicial en el área piloto (por ejemplo, un fabricante de álabes de turbina informó recientemente una reducción del 90% en el tiempo de inactividad del proceso debido a pruebas de calidad fallidas). Sin embargo, a pesar de la tasa de éxito general, hay muchas organizaciones (comprometidas) en todos los sectores que luchan por comenzar las cosas con TWI. En particular, les resulta difícil ampliar la capacitación y mantenerla a largo plazo.

Desafortunadamente, los materiales del curso TWI no nos brindan muchos consejos sobre este tema. Fueron diseñados para la entrega en clase con prácticas de demostración reales que involucran situaciones reales, pero no nos dicen cómo implementar los programas o vincularlos a los sistemas existentes de gestión diaria para garantizar el mantenimiento a largo plazo. Además, en los inicios de TWI, los capacitadores permanecieron más tiempo en las empresas o realizaron múltiples visitas de seguimiento a los sitios de capacitación: se puede suponer que este problema simplemente no fue tan pronunciado en aquel momento.

Las ayudas parciales a este problema moderno de implementación, conexión con los sistemas de gestión diaria y el mantenimiento existen en materiales TWI menos conocidos desarrollados en la década de 1950, como el Desarrollo de Programas y la Solución de Problemas. Si bien estos materiales no fueron tan populares y nunca alcanzaron el mismo nivel de entusiasmo o éxito, nos proporcionan información sobre cómo usar mejor TWI. Además, hemos estado ayudando colectivamente a las organizaciones a enfrentarse a este desafío durante algún tiempo y hemos desarrollado ciertas ideas con respecto al éxito. En este artículo, con un guiño a las buenas prácticas de TWI, resumiremos cuáles creemos que son los pasos importantes, los puntos clave y las razones por las que se garantiza un despliegue adecuado. (Por supuesto, no todas las situaciones son iguales, por lo que seguir estos pasos ciegamente no garantiza el éxito).

Ciclo PDCA de Gestión

Nuestro primer punto involucra el principio fundamental de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA, en sus siglas en ingles) y cómo debe pensar acerca de cualquier ciclo de gestión, incluida la implementación de contenido TWI. Considere el siguiente marco como macro-esquema para todos nuestros pasos en este artículo. Dado que el curso TWI JI es el más atendido y practicado, enmarcaremos un escenario de despliegue de muestra en esos términos.

Las organizaciones exitosas construyen un plan como este por adelantado para sus esfuerzos de implementación de TWI. Los planes pueden ser esquemas generales al principio, pero deben revisarse y refinarse a medida que el aprendizaje progresa. El modo de fallo más común que observamos es planificar simplemente la capacitación básica de 10 horas de un curso TWI, como la Instrucción de trabajo, y luego enviar a las personas a sus áreas de trabajo sin un mecanismo de soporte estructurado como el anterior. Como dice el famoso refrán, "No planificar es lo mismo que planear el fallar". Devolver a las personas a su sistema de trabajo anterior sin un plan sólido no es una base para el éxito a largo plazo. La finalización de una clase de capacitación básica por sí sola no cambiará la cultura o los procesos existentes en su organización. Todos los puntos en la tabla anterior son importantes y pueden ser una causa de falla si se descuidan. Por razones de extensión en este artículo, analizaremos algunos de los pasos más importantes que, en su mayor parte, ocurren después de que se completa el entrenamiento TWI inicial.

1. Alineación y preparación de la alta dirección

Un paso crítico que a menudo se subestima o se pasa por alto es la importancia del apoyo de la alta dirección para implementar TWI. Si se asume que TWI es solo un proceso de "capacitación" en el que un miembro del personal debería trabajar o que se trata de un proyecto de 12 semanas que se termina una vez que se completan las clases de 10 horas, los resultados son los mismos y se pueden vincular nuevamente. A la alta dirección la falta de preparación y comprensión. Obtener la verdadera participación de la alta dirección es un paso crítico para el éxito a largo plazo de TWI. Una serie simple pero efectiva de pasos puede ayudar a guiar a una organización a lograr la alineación de la Dirección.

La alta dirección debe: entender el papel de TWI; vincular a TWI con objetivos estratégicos clave (¿Por qué estamos haciendo este trabajo?); seleccione un sólido "campeón TWI" para impulsar el cambio; designar un miembro para reportar el progreso a la Dirección; y apoye abiertamente la iniciativa TWI, vaya a gemba y participe.

Con el apoyo de la alta dirección, muchos de los obstáculos normales que se encuentran al realizar el trabajo piloto inicial se pueden eliminar rápidamente.

2. Designación de un área piloto para la implementación y aprendizaje

Después de completar la capacitación inicial en el aula, necesita un área para practicar las habilidades recién adquiridas y llevar las cosas al siguiente nivel. Muy poco se puede demostrar o aprender en un aula. Al igual que con los deportes físicos o las artes marciales, debe abandonar la comodidad de la sala de reuniones y ponerse en un campo de práctica real para mejorar. Es natural tener preguntas, dudas o incluso enfrentarse a dificultades cuando comienza la implementación. La mejor manera de enfrentar este desafío es designar un área piloto al frente de un tamaño manejable para practicar las habilidades TWI de JI, por ejemplo. También necesitamos retroalimentación del mundo real a medida que aprendemos cómo crear hojas de desglose del trabajo, el calendario de capacitación, las actividades de capacitación de TWI JI y la importante conexión con los problemas diarios del mundo real.

Es importante destacar que, al seleccionar dónde pilotar la capacitación, elija un área que sea representativa de su trabajo con problemas reales relacionados con los contenidos de TWI. No escoja el lugar más fácil posible. La aplicación y la práctica de JI comienzan en el área piloto una vez que se completa la capacitación de 10 horas, cuyo objetivo es aumentar las habilidades y la competencia en JI y establecer y mantener nuevos estándares en el área piloto. El éxito a largo plazo del despliegue dependerá del éxito muy visible de este proyecto piloto, así que seleccione un lugar donde la gente pensará: "¡Guau, si funcionó de esa manera, funcionará en todas partes!"

3. Establecimiento de KPIs para monitorizar el desempeño

Además de definir un área piloto, para fines de aprendizaje es vital también establecer un conjunto claro de objetivos y métricas para evaluar el impacto de, por ejemplo, la capacitación de TWI Job Instruction. Las métricas tomadas durante el uso inicial de TWI durante la Segunda Guerra Mundial mostraron que, cada instancia de la aplicación, la productividad mejoró, se redujeron los defectos, se mejoró la seguridad y se redujo el tiempo de entrenamiento, etc en más del 25%. Hoy en día estas mejoras aún se están logrando y muchas son incluso más significativas que las experimentadas durante esa era. Por ejemplo, el tiempo de entrenamiento para alcanzar un nivel de habilidad más alto se reduce regularmente en un 50-75%. Eso significa que si los empleados de nivel de entrada tardan en promedio cuatro semanas para alcanzar un nivel de competencia, puede reducir esto a una semana con la aplicación adecuada de JI. Debe tener su conjunto de métricas y objetivos para evaluar la efectividad de la implementación del programa TWI. La capacitación por el bien de la capacitación no es mala, pero debe existir para un propósito específico. Sea claro sobre lo que está tratando de impactar y cómo evoluciona a lo largo del tiempo con la introducción de las habilidades TWI en el área en cuestión. Entender cómo TWI ayuda a mejorar el rendimiento es fundamental si desea que este programa se mantenga en el largo plazo.

4. Creación de una matriz de capacitación cruzada y priorización de brechas de habilidades

La clase de capacitación TWI JI le presenta el concepto del horario de capacitación TWI. La matriz es una excelente herramienta para el control visual y para ver dónde tenemos vacíos de habilidades y necesidades de capacitación. Cada situación que observamos es algo diferente. Algunas organizaciones luchan con la capacitación de nuevos empleados, otras luchan por crear suficientes operadores de respaldo calificados, otras enfrentan problemas crónicos de calidad o seguridad. El propósito del Plan de Capacitación es ayudar a que surjan estos problemas y poner énfasis en las necesidades específicas primero. Piense en la matriz como una combinación de "mapa de calor" y "gráfico de Pareto". Cuando se crea y analiza correctamente, la matriz debería ayudarlo a señalar dónde ir para obtener el máximo impacto.

5. Creación de hojas de desglose de instrucciones de trabajo (JIBs)

Nuestra experiencia muestra que después de tomar el curso de 10 horas de Instrucción de trabajo, los capacitadores aún necesitan entrenamiento y práctica adicionales para hacer buenas hojas de desglose de trabajo. Con el enfoque de "aprender haciendo" de TWI, los participantes traen trabajos "pequeños y simples" para la práctica de la capacitación, con el propósito de aprender el método de instrucción y no de manejar el trabajo más difícil en el departamento. Sin embargo, una vez en el programa piloto, el mundo real de la complejidad y el tamaño del trabajo entra en pleno alcance y aquí es donde la verdadera aplicación del método comienza a tener lugar a medida que se desarrollan JIB para los trabajos del área piloto. Los nuevos instructores de JI tienden a hacer que sus desgloses en el trabajo sean demasiado detallados o verbales y se necesita un buen entrenamiento por parte de los capacitadores de TWI para guiarlos a encontrar las palabras “pocas y simples” que hacen que un JIB sea efectivo. Mantener un buen equilibrio entre los pasos importantes y los puntos clave también requiere práctica y experiencia. Incluso entonces, es necesario "probar" estos fallos y continuar refinándolos a medida que se ponen en uso.

6. Creación de un plan de formación mensual

Sobre la base del calendario de capacitación desarrollado anteriormente, debe elaborarse y ejecutarse un plan definido para los trabajos de capacitación en el área piloto. Dependiendo del alcance, este plan puede tomar muchas formas diferentes. Podría ser para una variedad de trabajos diferentes en una línea de producción, o una parte de una línea de producción, o enfocarse en unos pocos empleados que trabajan en un área crítica. O podría ser para un solo trabajo capacitado para una multitud de personas en varios departamentos diferentes. Este fue el caso cuando, en un hospital grande, escogieron como su piloto JI, "Cómo lavarse las manos" para reducir la propagación de gérmenes o infecciones y los problemas asociados. Las enfermeras en varios pisos del hospital fueron enseñadas en este mismo trabajo por varios capacitadores durante varias semanas. Esta tarea simple pero fundamental fue suficiente para reforzar el concepto y llevar a casa ciertos puntos clave.

7. Establecer un esfuerzo de resolución de problemas en conjunto con JI

Una de las cosas más importantes que puede hacer para asegurar el éxito a largo plazo con programas TWI como JI es implementarlos y conectarlos adecuadamente a su rutina organizativa de resolución de problemas. Si no tiene un programa de este tipo, le recomendamos encarecidamente que cree uno junto con TWI.

Piense en esto como "push" versus "pull". El método pull es generalmente más efectivo y más fácil de mantener. Aquí hay un ejemplo: una empresa implementa la capacitación TWI JI en un área porque sabe que es una buena cosa que hacer y la implementa en consecuencia. Se crean hojas de desglose del trabajo y se lleva a cabo algo de capacitación. Se observan algunos resultados positivos, pero al final el esfuerzo no se mantiene porque las personas no ven el punto o no lo necesitan. Esto representa un ejemplo de "push" una solución que no tiene una meta o un problema claro que resolver.

Sin embargo, otra compañía se da cuenta de que tiene un conjunto de problemas de calidad específicos que afectan considerablemente el rendimiento del proceso. El análisis del problema muestra que el rendimiento varía ampliamente tanto por turno como por operador. Queda claro que ciertos operadores estuvieron presentes durante la instalación del equipo y aprendieron prácticas específicas y métodos de ajuste del OEM. Desafortunadamente, esos métodos se mantuvieron como conocimiento tribal y nunca fueron documentados o compartidos ampliamente. Al darse cuenta de que esto era un problema específico, la empresa creó Hojas de Desglose del Trabajo para todos los aspectos del proceso basándose en el mejor conocimiento de las personas clave. En otras palabras, trabajaron con los operadores calificados para crear los JIB, capturando así su know-how. Luego se llevó a cabo una capacitación adecuada de estilo TWI en todos los turnos para todo el personal involucrado en el proceso. Los rendimientos del proceso mejoraron dramáticamente y ahora todos se desempeñaron en el mismo nivel superior. En este escenario, la capacitación TWI es mucho más probable que continúe avanzando porque demostró su valía para ayudar a resolver un problema crítico. El resultado es un impulso organizativo natural para obtener más y no una venta difícil ni un impulso para continuar.

No podemos insistir demasiado en lo importante que es conectar su proceso de resolución de problemas y sus patrones de pensamiento con las habilidades TWI. Esta conexión lógica ayudará a generar mejores resultados y hará que el proceso general sea más probable que se mantenga en el largo plazo. Los fundadores de TWI se dieron cuenta de esta conexión cuando más tarde realizaron la Capacitación de resolución de problemas de TWI, que incorporó los tres programas J tradicionales (Instrucción de trabajo, Métodos de trabajo y Relaciones de trabajo) en un enfoque unificado para resolver problemas.

8. Creación (o modificación) de la reunión operativa diaria

Junto con la resolución de problemas, otro elemento clave de TWI sostenible incluye su reunión operativa diaria. Muchas compañías tienen algún tipo de reunión diaria al comienzo y al final del turno donde el desempeño se revisa rápidamente (si no lo hace, le sugerimos que comience una junto con su área piloto de TWI).

Sugerimos un patrón básico para las reuniones:

  • Minuto de seguridad diario
  • Anuncios generales
  • Revisión operativa (Resultados, Calidad, Entrega, etc.)
  • Estado rojo / verde (verde = bueno, rojo = brecha y discusión de los próximos pasos)
  • Plan de entrenamiento TWI relacionado
  • Asignaciones, seguimiento y próximos pasos

Comience con una revisión de seguridad de cualquier incidente reciente según sea necesario, pero también considere un tema o mensaje de seguridad específico para el día de manera proactiva. Siga con cualquier anuncio general sobre las operaciones en su área y los datos clave que deben compartirse con todos.

Por supuesto, su reunión diaria para el rendimiento operativo también debe centrarse en los resultados (plan versus real) e incorporar sus métricas clave. Si el rendimiento cumple con el estándar, lo llamamos "verde" y seguimos adelante. Si el desempeño no cumple con el estándar, lo llamamos "rojo" y lo hacemos visible visualmente para todos los asistentes. Para cada aparición "roja", discuta el problema en un formato simple, que debería provocar algunas buenas reflexiones relacionadas con TWI.

Para las empresas que recién comienzan con TWI, encontramos que a menudo necesitamos agregar una sección especial a la reunión en la que reflexionamos y revisamos los conceptos de TWI en relación con las áreas problemáticas. Prácticamente todos los procesos o problemas tienen un elemento humano como parte de la ecuación. Desafortunadamente, continuamente encontramos que algunas organizaciones no logran conectar la lógica de TWI y sus principios subyacentes a las realidades diarias reales de la operación. Por este motivo, recomendamos entrenar y practicar los principios TWI en conjunto con su reunión operativa diaria. Incluso si no hay un problema acuciante para discutir, aún debe revisar el plan de capacitación y la creación de Hojas de Desglose de Trabajos.

Para concluir

La clave para mantener los programas es comenzar con un plan sólido. Si crea un plan que enfatiza las actividades mencionadas anteriormente, junto con la resolución de problemas y una sólida gestión operativa diaria, creemos que tendrá un mayor éxito y aumentará sus probabilidades de mantener los programas TWI a largo plazo.

 

Art Smalley
President of Art of Lean
Patrick Graupp
Senior Master Trainer en el TWI Institute
Scott Curtis
Presidente y CEO del TWI Institute

Extraído de: Planet Lean


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