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El comportamiento humano tiende a hacer que el cambio sea incluso más difícil de lograr de lo que ya es. Este brillante trabajo de investigación analiza el cambio desde un punto de vista psicológico, técnico y de liderazgo.

Asista a cualquier conferencia Lean y estará impresionado por las historias de mejora que escuchará. El éxito continuo de compañías como Toyota Motor Corporation también funciona como una fuente de inspiración para muchos. Sin embargo, más allá de estos logros impresionantes, también hay muchas organizaciones que no logran despegar o, en el mejor de los casos, luchan por mantener los resultados.

Las implementaciones Lean, por definición, buscan cambios para mejorar eliminando las actividades innecesarias. Sin embargo, el cambio no es fácil, especialmente cuando el comportamiento humano está involucrado. En este artículo, hablaremos sobre las realidades del cambio desde múltiples ángulos que debe considerar. Describiremos el cambio desde un punto de vista psicológico básico, un punto de vista técnico Lean y, en tercer lugar, como un desafío de liderazgo. No comprender y abordar cualquiera de estos factores diferentes puede ser una de las razones principales por las que su organización podría tener dificultades.

La psicología del cambio

La palabra japonesa Kaizen incluye dos caracteres kanji: ¿Kai? que significa "cambio" y ¿zen? que significa "mejor". Las rutinas de implementación Lean son rápidas para implementar algún tipo de concepto o herramienta y esperan que la parte de "mejores" resultados se siga naturalmente. Sin embargo, la naturaleza humana y la mayoría de las historias de implementación indican que no es necesariamente el caso. Implementar el "cambio" y lograr resultados "mejores" duraderos implica múltiples factores que no siempre son evidentes o totalmente apreciados.

Para citar la tira cómica Pogo: "Nos hemos encontrado con el enemigo y él / ella somos nosotros". El aspecto más difícil de una transformación Lean es mantener el cambio y sus beneficios. Sí, eso suena ilógico, pero los humanos no cambiamos fácilmente nuestros pensamientos y hábitos, si es que lo hacen. En el campo de la psicoterapia, cuyo único objetivo es generar nuevos comportamientos, esto se denomina “el problema del cambio”. Por lo tanto, no es solo un problema para crear transformaciones Lean con éxito: es una dificultad conocida en prácticamente todos los esfuerzos de la vida. La dificultad puede observarse en muchas luchas comunes, como los intentos de perder peso, modificaciones en la dieta, dejar de fumar o mantener rutinas de ejercicio. El hecho de no reconocer correctamente esta realidad desde el principio es una de las razones por las que muchas actividades lean implican desde el principio.

Un ejemplo común de este problema surge cuando los entusiastas Lean hablan de acabar con los "viejos hábitos" o las "viejas costumbres". ¡Ya está! Esos no son hábitos "viejos", o formas "viejas". En realidad, son hábitos actuales, a menudo con largas historias de refuerzo, a menudo una base para el éxito profesional. ¡Es "la forma en que hacemos las cosas aquí" en el presente! Las formas más nuevas, aunque mejoradas, requieren tiempo, práctica, refinamiento y mecanismos de refuerzo para crear nuevos hábitos de pensamiento y acción.

También a menudo hablamos erróneamente acerca de los hábitos de "romper" y eliminar las viejas costumbres. "Romper" implica varias características que puedes simular fácilmente. Encuentra un lápiz de madera. Agárralo con ambas manos y con los pulgares centrados en el medio como un punto de apoyo. Aplicar presion. El resultado: el lápiz se rompe, rompiéndose en dos pedazos astillados. Este es un evento de una sola vez, un cambio de paso en el estado, uno que es irreversible. ¡Si solo "el problema del cambio" fuera así de simple! Las organizaciones involucran a personas y procesos, que no se ajustan de manera irreversible de un estado a otro como un lápiz. Los hábitos no se "rompen" de esta manera. Naturalmente, habitualmente, las personas volverán a la forma más establecida y practicada.

En el lenguaje de la ciencia del comportamiento, los hábitos no se rompen; tienen que ser extinguidos. Y los hábitos con largas historias de refuerzo (piense en el éxito profesional) son los más resistentes a la extinción. En este contexto, la extinción es un proceso continuo, no un solo evento. Como tal, la extinción de un hábito se lleva a cabo con el tiempo en lugar de simplemente cambiar el equivalente humano de un interruptor de luz. Y como un proceso, la extinción en este contexto es a menudo fácilmente reversible, porque el hábito "viejo" a menudo tiene raíces profundas. Entonces, al igual que una maleza perniciosa que se abre, los hábitos tienden a regresar con toda su fuerza como si nada hubiera cambiado.

Lo que hemos aprendido sobre cambiar los comportamientos

¿Cuáles son los mecanismos psicológicos en el pensamiento, el juicio y la toma de decisiones que nos caracterizan como humanos? El psicólogo ganador del Premio Nobel, Daniel Kahneman, describe la evidencia en detalle en su éxito de ventas Pensando rápido y lento, resumiendo décadas de exploración científica de cómo pensamos. Se trata de dos modos de pensar, que él llama Sistema 1 y Sistema 2. Estos diferentes estilos de pensamiento tienen analogías en implementaciones Lean, como explicaremos.

El pensamiento del Sistema 1 es el proceso de juicio rápido. Ves algo, reconoces un aspecto familiar de la situación. El sistema 1 se activa inmediatamente, saltando a una conclusión completa basada en información fragmentaria, y usted toma medidas en este momento. Este modo de pensar probablemente evitó que los humanos primitivos se convirtieran en presa de grandes depredadores, y como resultado sobrevivieron y se mantuvo como parte del equipo cognitivo en la mayoría de nosotros. En las organizaciones, esto podría implicar soluciones alternativas reflexivas sin considerar completamente la causa subyacente, o saltar a soluciones rápidas, incluso en un evento de Kaizen estructurado.

En contraste, el pensamiento del Sistema 2 es reflexivo, recopila más información, examina la situación y evalúa la evidencia en detalle. Es posible que reconozca el pensamiento del Sistema 2 en la actitud experimental que requiere Lean en el proceso PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, o Ajustar) y otras formas de resolución de problemas estructurados. Este patrón se mueve deliberadamente, más lentamente en comparación con el Sistema 1 y profundiza en las condiciones y causas subyacentes.

Kahneman tiene claro que la abundante evidencia experimental acumulada desde la década de 1970 muestra de manera abrumadora que nuestro pensamiento sobre el Sistema 2 es, en sus palabras, "perezoso". Con eso, quiere decir que cuando el Sistema 1 llega a una conclusión, es probable que el Sistema 2 simplemente vaya sin reflexión. Es mucho más probable que lleguemos a una conclusión y acción que a dar un paso atrás y pensar. A pesar de nuestras mejores intenciones, es relativamente raro, incluso poco natural, que sopesemos cuidadosamente lo que creemos saber y buscamos más información antes de actuar. En otras palabras, la mayoría de nosotros no practicamos naturalmente formas más profundas de resolución de problemas o procesos de mejora muy bien.

Muchas veces, nuestros hábitos actuales son las acciones recompensadas y reforzadas que el Sistema 1 nos ha llevado a tomar, una y otra vez. El tiempo y la repetición los han inculcado en nosotros, ya sean positivos (como que un líder del equipo tome una acción correctiva después de tirar de la cuerda Andon) o negativo (como un líder del equipo que realiza acciones correctivas deficientes, como curaciones con tiritas).

Una ilustración del pensamiento del Sistema 2, como se mencionó anteriormente, se encuentra en el proceso más lento y estructurado del proceso de resolución de problemas, que explora la causa raíz del problema subyacente al tirón de la cuerda Andon y pide ayuda. ¿Por qué ocurrió realmente el problema de la calidad? ¿Por qué la válvula falló en primer lugar? En este sistema, tenemos que definir el problema real más específicamente, establecer un objetivo más alto, analizar múltiples factores subyacentes, y solo entonces tomar medidas para eliminar la verdadera causa raíz y prevenir la recurrencia, que es mucho más complicada. La verificación y el seguimiento también son parte del proceso. Las respuestas del sistema 1 son más instintivas en comparación y requieren menos capacitación. El pensamiento del sistema 2 a la inversa es a menudo contrario a la intuición y lleva más tiempo dominarlo. Como veremos a continuación, desarrollar el pensamiento del Sistema 2 requiere ciclos repetidos de enseñanza, aprendizaje, práctica, fallos y éxitos, monitoreo y retroalimentación, una y otra vez durante un período prolongado de tiempo.

Un ejemplo de este ciclo de aprendizaje es el clásico gemba walk de TPS con liderazgo experimentado, gerentes y empleados. No es un paseo al azar o un recorrido por el taller, como a menudo se confunde. En cambio, es un ejemplo del modelo maestro-aprendiz dirigido a la enseñanza y aprendizaje, con ciclos repetidos de observación, verificación de hechos y preguntas (por ejemplo, ¿qué ves aquí? ¿Qué está causando la situación? ¿Cómo podemos mejorarla?). Cuando sea necesario, el diálogo también cambiará para incluir direcciones específicas de la situación para el beneficio del alumno y una tarea (por ejemplo, aquí está lo que debería ser el estándar en este caso. Esto es lo que esperamos que suceda. Aquí es cuando debemos obtener esto se hace para proteger al cliente. Aquí están las otras partes que debemos involucrar, etc.) Y siempre, otro ciclo de seguimiento (por ejemplo, Vamos a ver qué sucedió realmente. ¿Alcanzó la meta? ¿Qué aprendió? ¿Qué sigue?).

Implementación Lean y cambio

Como se explicó anteriormente, muchas organizaciones que buscan mejorar no consideran adecuadamente la psicología fundamental del cambio y la integran en sus esfuerzos de implementación. Además de esta deficiencia, también pueden existir deficiencias en el componente de pensamiento crítico más técnico de lean. Para ilustrar este último punto, consideremos el cambio desde un punto de vista técnico Lean.

A pesar de que ciertas herramientas como el trabajo estandarizado, el kanban, la sistemas a prueba de errores y los informes A3 se distribuyen ampliamente, la profundidad y la calidad del esfuerzo de pensamiento involucrado con ellas rara vez se agradece. Por ejemplo, tomemos el tema general de la resolución de problemas: corregir la causa raíz de un problema con un análisis adecuado y las medidas preventivas de repetición suena simple en el papel, pero rara vez lo es en la realidad. Llegar a una causa de nivel "raíz", por ejemplo, puede implicar un análisis profundo basado en la lógica, como los árboles de fallos, los diagramas de causa y efecto, o el método de 5-porqués. En cualquiera de estos casos, se requiere el pensamiento crítico y el conocimiento del proceso en cuestión para un análisis riguroso de problemas más complejos pueden requerir el uso de herramientas analíticas más avanzadas o enfoques estadísticos. Muchos esfuerzos Lean no logran apreciar esta realidad y esperan ingenuamente "generar una lluvia de ideas" de la causa raíz de un problema con una simple conjetura. En otras palabras, nuestro pensamiento perezoso del Sistema 2 permite que las conclusiones instantáneas del Sistema 1 se repitan una y otra vez.

Para ilustrar adecuadamente este punto, consideremos un paso fundamental de la resolución de problemas: el paso de establecer acciones correctivas o contramedidas. Una buena forma de evaluar las contramedidas es categorizarlas como 1) administrativas, 2) basadas en la detección o 3) preventivas. La primera categoría (administrativa) es el ángulo más común que vemos, que generalmente incluye capacitación, supervisión, inspección, auditoría o cualquier otro enfoque que intente influir en el comportamiento humano, o que busque "verificar" mejor el proceso. Desafortunadamente, este enfoque es la forma más débil de acción correctiva en la naturaleza y, sin embargo, es el más común que vemos en las organizaciones. Además, los cambios administrativos requieren el mayor grado de cambio en el comportamiento humano involucrado. En retrospectiva, no es de extrañar por qué este enfoque a menudo no desplaza al estándar o hábito actual incorporado.

La segunda y más efectiva categoría de acciones correctivas en la resolución de problemas es la de detección. La detección puede involucrar conceptos simples a prueba de errores o controles más complejos según el nivel de riesgo involucrado. En culturas magras como Toyota, esto se conoce comúnmente como "building-in-quality" o Jidoka en japonés. Si no se logra la condición deseada o la creación de una condición anormal, se activa la detección y la detención temporal del proceso en cuestión. La supervisión se ve obligada a responder a la situación para silenciar alarmas, luces o reiniciar procesos detenidos. Por diseño, no permite que la situación se ignore y se eleva automáticamente a otro nivel de gestión si no se inicia el comportamiento deseado. En este caso, se alcanza un nivel técnico más alto de acción correctiva y se establece un sistema de refuerzo mediante luces, sonidos, protocolos de escalado y otros medios de gestión diarios. Este tipo de acciones correctivas prácticamente siempre conduce a mejores resultados.

El santo grial de la resolución de problemas es eliminar las causas subyacentes del problema y, a un coste y tiempo mínimos, evitar que vuelva a ocurrir. Esta es nuestra tercera categoría de contramedidas: aquellas medidas preventivas que evitan que los problemas vuelvan a ocurrir. Esto podría implicar un cambio fundamental en los controles de proceso, layout, diseño o proceso. Por supuesto, el espíritu de vida Lean se basa en el mantra de la creatividad antes del capital. No abogamos por la solución más cara o técnica en esta categoría. Sin embargo, las mejores soluciones se esfuerzan por eliminar las condiciones subyacentes que causaron el problema. Un buen ejemplo es el conocido 5-porqués de Toyota, en el que, eventualmente, la adición de un filtro al puerto de entrada del sistema de lubricación de una máquina impidió que las virutas de metal ingresaran y dañaran el sistema. Una vez resuelto de esta manera, se requiere un mínimo cambio de comportamiento por parte de una persona y la acción correctiva también evita efectivamente la recurrencia del problema. Este espacio de solución es, con mucho, el más robusto de nuestras tres categorías y es más probable que también se mantenga desde un punto de vista del comportamiento humano.

Según nuestra experiencia, las implementaciones Lean más exitosas tienden a ir más allá de esta consideración profunda del pensamiento lean, la lógica, la aplicación y el seguimiento, y el grado asociado de modificación del comportamiento involucrado. Específicamente, en nuestro ejemplo de resolución de problemas, involucra el pensamiento tipo Kahneman sistema 2, profundizando en la comprensión de causa y efecto, y cambios fundamentales en el comportamiento. Lamentablemente, solo publicar un panel de trabajo estandarizado en un área para mejorar la productividad o celebrar una reunión para reducir los defectos rara vez funciona. La consideración siempre se aplica en proporción a la urgencia o criticidad del asunto en cuestión. La capacitación (control administrativo), por supuesto, es una parte necesaria de la ecuación que implica el cambio de comportamiento. Por sí solo, sin embargo, el entrenamiento no es suficiente. Junto con el trabajo estandarizado, por ejemplo, también se puede requerir algún tipo de sistema a prueba de errores o detección para lograr resultados. Lo mismo podría hacer las auditorías de gestión u otro seguimiento. El enfoque combinado fortalece la probabilidad de éxito sostenido. Las mejores soluciones, por supuesto, eliminan el problema subyacente al hacer cambios en el proceso (o producto) y al abordar sistemáticamente los hábitos de comportamiento relacionados hasta que se extinguen.

Liderazgo y cambio

Las palabras y acciones de Taiichi Ono y sus éxitos de implementación en Toyota Motor Corporation son una reflexión en relación con este tema y ofrecen una guía básica. Aunque su período de gestión fue hace décadas, la base de qué y cómo enseñó, según nuestra experiencia, todavía se aplica hoy de muchas maneras. Veamos tres elementos comunes asociados con el Sr. Ohno a través de sus escritos y los ojos de un par de sus subordinados.

El primer desafío que lanzó al liderazgo en todos los niveles fue "eliminar" el desperdicio en cualquier proceso dado en el proverbial nivel de pensamiento "5º Por qué". Su consejo significó específicamente eliminar las condiciones problemáticas subyacentes que permitieron que los problemas ocurrieran en primer lugar. Por definición, es un tipo de patrón de pensamiento del Sistema 2 y no del Sistema 1. Su mantra no era simplemente explicar, administrar, entrenar, inspeccionar o medir el desperdicio. Al igual que la analogía de rotura de lápiz utilizada anteriormente, el desafío era extinguir el desperdicio de forma permanente. Las personas, como vimos, no son lápices. Es necesario extinguir metódicamente el hábito actual o las condiciones subyacentes de alguna manera fundamental si espera que se mantengan las mejoras.

En segundo lugar, aunque no era un psicólogo del comportamiento entrenado, el Sr. Ohno aparentemente sabía lo que se necesitaba para cambiar el comportamiento de sus subordinados. Durante su apogeo de gestión, el sistema andon de detección y escalamiento gerencial se integró completamente en su estilo de sistema operativo. Las anomalías en los materiales, la calidad, las tasas de producción o las condiciones del proceso fueron todas integradas por el diseño para resaltar los problemas lo más rápidamente posible. En realidad, este sistema ayudó a crear la base para el refuerzo del comportamiento estructurado en la organización. Los mecanismos de refuerzo son críticos cuando se trata de un cambio: por ejemplo, las alarmas, la música, las luces o los temporizadores se activan en el estilo de producción de TPS. Además, en la oficina de gestión que compartió Ohno con sus subordinados, los relojes mostraron minutos de tiempo de inactividad para todas las líneas de producción. Como nos contó uno de sus antiguos ingenieros, Tomo Harada, "usted sabía que el Sr. Ohno vendría a ver el problema de primera mano después de que transcurriera cierto tiempo y actuamos en consecuencia. Estábamos "motivados" para llegar primero y tener un buen manejo de la situación cuando se presentó para comenzar a hacer preguntas o, en algunos casos, dar instrucciones específicas".

Un tercer refrán común de las protegidos de Ohno, sin embargo, se refiere a las rutinas de pensamiento y las acciones de comportamiento. Es alrededor de esta tercera avenida de anécdotas que nos da una idea más completa de la profundidad de su comprensión innata en torno a las complejidades de la gestión del cambio y la modificación del comportamiento. El Director de Compras Globales de Toyota, Terayuki Minoru, una vez habló sobre sus experiencias con Ohno y sus esfuerzos de mejora. Recordando que Ohno le pidió que resolviera los problemas, Minoura dice: "No creo que estuviera interesado en mi respuesta en absoluto. Creo que me estaba enseñando a entrenarme”. Un asunto habitual que surge en anécdotas similares es que líderes perspicaces (o astutos) como el Sr. Ohno y otros en Toyota se preocuparon mucho por observar sus comportamientos reales en el taller como la base para evaluar y orientar sus patrones de pensamiento reales. El cambio en el comportamiento de los empleados a menudo requiere un cambio en la forma en que los líderes entrenan y actúan en primer lugar.

Para resumir

En este artículo hemos intentado explicar por qué el tema del cambio no es necesariamente fácil de lograr o sostener. Todo lo contrario: la mayor parte de la historia humana y la investigación del comportamiento indican que el cambio es bastante difícil y no siempre se mantendrá, incluso si es para mejor (es decir, kaizen). Aunque no hay dos situaciones muy parecidas, algunos asuntos habituales siempre son buenos para que los líderes los tengan en cuenta durante su viaje Lean. Es por eso que ofrecimos tres consejos para los líderes que buscan mejoras.

Primero, recuerde que el cambio es a menudo difícil y no se trata de luchar de maneras "antiguas". En realidad, está intentando cambiar la forma "actual" y pasar a una forma "más nueva". Ese cambio implica, idealmente, extinguir los hábitos o actividades anteriores y bloquear la nueva manera. No es probable que funcione el hecho de realizar un evento de Kaizen, publicar un cuadro de trabajo estandarizado o decirle a las personas que realicen una capacitación. La eliminación fundamental del problema y el establecimiento de mecanismos de refuerzo relevantes son elementos críticos a considerar.

En segundo lugar, recuerde las tres categorías de contramedidas en un formato de resolución de problemas: administración, detección y prevención. Del 80 al 90% de las veces vemos organizaciones que intentan tomar contramedidas administrativas, que también implican el mayor grado de cambio en el comportamiento humano. No es sorprendente que veamos que estos enfoques fracasan con mayor frecuencia, ya que implican la intersección deficiente del espacio de solución más débil y el cambio de comportamiento humano más difícil involucrado. Las transformaciones Lean más exitosas implican mejores soluciones relacionadas con la detección o la prevención y, por lo general, formas más avanzadas de refuerzo del comportamiento.

Por último, queremos reforzar que, en nuestra opinión, nada de esto sucede por casualidad o dejando las cosas en paz. La naturaleza está sujeta al proceso de entropía. De manera similar, las organizaciones necesitan acciones específicas por parte de la Dirección, de lo contrario los procesos tienden a volver a su condición original. Detrás de cada historia de éxito Lean hay un líder como Taiichi Ohno en Toyota que enfrentó la resolución de problemas y el desarrollo de personas simultáneamente. El pensamiento técnico deficiente en términos de resolución de problemas y desarrollo de personas pobres equivale a una falta de resultados en todos los casos que encontramos. El pensamiento crítico superior (por ejemplo, la resolución de problemas) más el desarrollo humano (por ejemplo, el respeto por las personas) permite obtener mejores resultados que también se adhieren mejor a largo plazo.

Art Smalley
Presidente de Art of Lean
David Mann
Autor de Creating a Lean Culture

Extraído de: The Lean Post 


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