Artículos - Introducción

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A pesar de los años de funcionamiento del A3, muchas personas aún se acercan al A3 como una serie de "recuadros para completar".

Cuando me encuentro con esto, trato de ayudar a la gente a ver cómo esta poderosa herramienta es, de hecho, mucho más que una herramienta: es una forma de pensar con beneficios más profundos, un proceso basado en el ciclo PDCA (planificar, hacer, verificar, ajustar) diseñado para "compartir sabiduría" con el resto de la organización como me enseñaron mis entrenadores japoneses.

Primero, piensa en el propósito. Tu propósito es por qué estás resolviendo este problema. Para ir un paso más profundo, identifica qué indicador (s) de rendimiento clave (KPI) te dirigen a la resolución de problemas. Ya sea que se trate de calidad, seguridad, productividad, coste o recursos humanos, tener claro el propósito asegurará que estés realizando un trabajo de valor añadido. También te dará a ti y a los demás una línea de visión individual para los objetivos de la empresa.

Una vez que entiendas el propósito, aclara el problema preguntando: ¿qué problema estoy tratando de resolver? Puedes pensar que lo sabes, pero después de una consideración más cuidadosa, descubres que en realidad es otra cosa. El problema que deseas abordar es la brecha entre el estado actual y su estado ideal. Me hago dos preguntas para entender esta brecha:

  • ¿Cuál es la situación actual? (Hazlo medible a través de $,%, #)
  • ¿Cuál es la situación ideal o la norma? (Hazlo medible a través $,%, #)

Por defecto, esto debería darte la brecha, o el problema cuantificable. Esto se considera un problema de "brecha causada", lo que significa que ves una diferencia medible entre la situación actual y la situación estándar ideal o nueva. (Una brecha creada sería más estratégica en su naturaleza. Por ejemplo: para crear una cultura Lean en todas las áreas funcionales de mi organización).

A menudo veo que la gente ignora por completo la posibilidad de medir en este paso la brecha causada, en lugar de eso, declara solo una opinión o suposición que tienen sobre su estado actual: "Este es el problema y sucede debido a las razones X, Y y Z". entiendes tu estado actual, pero si no te concentras en algo que puedes medir, solo cubrirás los síntomas y colocarás tiritas en los problemas.

Una vez que se aclare tu problema, divídelo en partes manejables. Mucha gente intenta abordar un gran problema con un solo A3, como el hambre en el mundo, pero no es para eso el pensamiento A3. Tratar de abordar un problema demasiado complejo o demasiados a la vez, con demasiadas causas raíz, solo causará frustración. (Para aquellos problemas realmente grandes a los que se enfrenta tu organización, no quieras usar un A3 para eso, querrás usar el hoshin kanri). Entonces, quieres preguntar las 4 W: qué, quién, cuándo, y dónde. Esto te ayudará a reducir el alcance de tu problema y asegurarte de que solo estás tratando de resolver uno.

Me gusta usar la analogía de una tarta o pizza. Si trato de comérmelo todo de una vez, no me sentiré bien. Lo mismo ocurre con el pensamiento A3! Si trato de resolver un gran problema en una sola atacada, no terminará bien. Aclarar las 4W es similar a usar un gráfico de Pareto para darnos primero el elemento de enfoque. Por lo general, llamamos a esto "problema prioritario". ¡Nadie dice que las otras piezas (problemas) de la pizza no sean importantes! Solo necesitamos comer una porción a la vez. Piénsalo de esta manera: no puedes mapear un proceso, encontrar el punto de ocurrencia de un error o identificar dónde está la discrepancia si estás tratando de hacer demasiadas cosas a la vez.

Una vez que identifiques el punto de ocurrencia en el proceso, haz un análisis de la causa raíz (preguntando por qué), hasta que reduzcas su problema a 2-3 causas raíz potenciales. Recuerda: no estás tratando de resolver el hambre mundial. Identificar un conjunto manejable de posibles contramedidas. Asegúrate de que sean medibles. Si, por ejemplo, mi estado ideal para procesar reclamaciones de seguros es de 10 días y mis reclamaciones se están procesando actualmente en 20, tengo una brecha claramente definida: 10 días. Con cada cambio en el proceso, puedo hacer un seguimiento de cuánto se ha eliminado la brecha de 10 días. Nuevamente, usa medidas muy específicas para rastrear la efectividad.

Seleccionar la contramedida adecuada es un paso difícil y crucial. Muchas organizaciones, incluido Toyota, utilizan un criterio o una matriz de evaluación para seleccionar la contramedida más efectiva. Puede considerar criterios tales como efectividad, viabilidad, coste, impacto y riesgo.

Una vez que selecciones tu contramedida, involucra a todas las partes interesadas en la implementación de la contramedida y haz un seguimiento de su efectividad. Pregunta a estos propietarios del proceso primario "por qué" las cosas están sucediendo en el gemba. Si surgen problemas, resuélvelos haciendo preguntas a ti mismo y a los miembros de tu equipo para desarrollar las capacidades de resolución de problemas de todos. Si tu contramedida resuelve el problema, todavía es importante hacer un seguimiento de su efectividad durante un período de tiempo para garantizar la sostenibilidad. Una vez que tengas esto, puedes considerar esta contramedida como parte del proceso de trabajo y crear un nuevo estándar para el proceso.

Entonces qué, ¿cierto? ¡Tu problema está resuelto y tienes un nuevo estándar! Bueno, sí y no ... Una vez que hayas implementado con éxito una contramedida para un problema, es hora de pasar al siguiente. Vuelve al paso de análisis y selecciona el siguiente problema priorizado en la lista. Deseas continuar eliminando la brecha, un problema medido a la vez.

Si utilizas este tipo de pensamiento disciplinado para crear tu A3, verás rápidamente que es mucho más que una herramienta. Solo un buen proceso de pensamiento (con el apoyo del hacer) te dará un buen A3, un pedazo de papel que realmente te dice algo y ayuda a mejorar el trabajo del negocio. Muy pronto, olvidarás que alguna vez te sentiste ansioso por "llenar recuadros". Te darás cuenta de que te tomas tu tiempo, asegurándote de que el lado izquierdo de tu A3 sea lo más preciso posible, de hecho, cada paso es lo más preciso posible. antes de seguir adelante.

Como mis entrenadores solían recordarme, un buen proceso te dará los resultados que desees, y no al revés. No es fácil de hacer, ¡pero hay que poner el proceso antes que los resultados!

Tracey Richardson
Copropietaria de Teaching Lean Incorporated y miembro de LEI

Extraído de: The Lean Post


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