Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

          

 

Como miembro registrado e identificado, tendrá acceso a muchos más contenidos

Lean Institute Brasil está llevando a cabo experimentos lean en agricultura. Los autores reflexionan sobre los desafíos de la transformación de la cultura agrícola tradicional y las oportunidades que ofrece Lean.

Todos los días, al amanecer, los trabajadores agrícolas de todo Brasil se agrupan alrededor de un "capataz" para averiguar cuál será su trabajo ese día. En un día cualquiera, el trabajo de "peões" puede implicar cualquier cosa, desde la reunión de ganado para la vacunación hasta la siembra de semillas para la nueva cosecha, la fijación de una cerca y el manejo de una máquina gigante de recogida.

La palabra capataz viene del latín “caput” (cabeza). Él, siempre es un, es la persona responsable de organizar y controlar las actividades de una granja y de representar la voz y la autoridad del propietario (que normalmente no vive en la granja y, por lo tanto, siente la necesidad de contratar a alguien para que la lleve). el cuidado de los negocios en el día a día). Su función es distribuir el trabajo dando órdenes y diciéndole a la gente qué hacer. Los trabajadores, la mayoría de ellos con muy limitada educación, muchas veces totalmente analfabetos, siguen instrucciones y hacen lo que se espera de ellos. Para los capataz, la lealtad hacia el propietario prevalece sobre la competencia y la racionalidad: incluso en el caso de las personas que han recibido una capacitación formal, el enfoque de la gestión sigue siendo anticuado y carece de principios científicos básicos.

Es en este entorno que nosotros, en Lean Institute Brasil, estamos iniciando nuestros primeros experimentos lean. Estamos trayendo el pensamiento lean a las granjas en los estados de Mato Grosso y Mato Grosso do Sul. Ambas áreas son consideradas centros de excelencia para los cultivos integrados de soja y maíz y para ganado. Las propiedades familiares aquí varían en tamaño desde 2.500 a 5.500 hectáreas de área cultivada y crían entre 4.000 a 5.000 cabezas de ganado.

En este artículo, compartiremos lo que hemos aprendido hasta ahora sobre el pensamiento lean aplicado a la agricultura.

Cómo comenzar la transformación en una agroempresa

Con nuestros primeros proyectos, no estábamos seguros de por dónde empezar ni cómo. Inmediatamente notamos que la tendencia en la industria es culpar a la naturaleza por cada mala cosecha: demasiada (o muy poca) lluvia, demasiadas plagas y otros factores. Por supuesto, la naturaleza juega un papel clave en el desempeño de un negocio agrícola. Sin embargo, tenía que haber más.

Una vez que solicitamos, por ejemplo, información sobre la disponibilidad de maquinaria, no pudimos obtener ninguna. Cuando buscamos la estructura de costes y el desempeño financiero, pudimos recopilar muy poca información fiable. Si bien hay una gran cantidad de métricas disponibles públicamente en el sector, a menudo no se rastrearon en las fincas con las que nos comprometimos. Además, cuando discutimos cuáles eran los problemas, los estándares básicos, las necesidades o los posibles objetivos, las respuestas que recibíamos a menudo eran "No sabemos" o "No tenemos esa información".

Estos elementos traicionan la falta de parámetros para rastrear las métricas de rendimiento y el desempeño clave del negocio y muestran cuán primitivo es el sistema de gestión en el sector agrícola. (El esfuerzo se ha centrado en los avances tecnológicos en lugar de mejorar los sistemas de gestión). El rendimiento se evalúa principalmente "en retrospectiva", una vez que se ha completado el ciclo de producción. Por ejemplo, para evaluar la eficiencia de un cultivo, las agroempresas suelen contar los sacos producidos. De la misma manera, la determinación de qué tan exitosa fue la cría de ganado fue después de que se vendieron los animales. Habría formas de monitorizar la situación a medida que se desarrolla, por ejemplo, verificando el estado de las plantas o qué tan rápido ganan peso el ganado, pero tales acciones normalmente no se toman de una manera estructurada. Por lo tanto, las brechas pueden aparecer.

Desafortunadamente, la mayoría de los dueños de negocios en el sector creen que no se puede hacer nada para controlar los costes internamente. Debido a que los precios agrícolas están determinados principalmente por el mercado internacional de productos básicos y varían según muchos factores (principalmente fuera del control de los agricultores individuales), la mentalidad prevaleciente parece ser que "si la naturaleza ayuda, tendremos éxito". Por supuesto, los subsidios gubernamentales desempeñan un papel en la promoción de las empresas en momentos de baja rentabilidad.

En una situación en la que las cosas que suceden en un día u hora específicos solo pueden estar vinculados de forma vaga al rendimiento general de una empresa, nos propusimos identificar el mejor enfoque para respaldar a estas empresas. ¿Debemos hacer un A3 para centrarnos en problemas clave? Parecía una buena idea, pero definir el tema o problema a resolver era una pesadilla. Incluso intentamos definir algún problema u objetivo vago, pero entender el pensamiento científico y superar la falta de datos básicos resultó ser un desafío para los participantes en este ejercicio. El análisis de la causa raíz, la definición del objetivo, etc., simplemente parecía estar más allá de sus capacidades. Incluso intentamos un ejercicio de VSM para identificar conexiones sistémicas y problemas en el flujo, pero también fue de poca utilidad. No nos dimos por vencidos.

Identificar y entender los ciclos de producción

Luego decidimos entender el trabajo y los ciclos de producción más a fondo, a fin de planificar las actividades a nivel macro y colocarlas en cascada para definir una agenda semanal y una rutina diaria de gestión como un medio para mejorar el rendimiento.

Por ciclo de producción, entendemos las etapas principales del proceso de producción. En la agricultura, por ejemplo, estos serían: preparación del suelo, siembra, control de plagas y cosecha. Para la soja y el maíz, este ciclo dura alrededor de seis meses y tiene lugar en el mismo suelo.

El ciclo para el ganado es muy diferente, por lo general alrededor de dos años desde la inseminación y el parto de las crías hasta el aumento de peso y el envío a los clientes.

Después de esto, decidimos centrarnos en el trabajo a realizar en un marco de tiempo de dos semanas y diariamente (de lunes a sábado). Tratamos de permitir que las personas que están haciendo el trabajo de hoy desarrollen una mejor idea de lo que hay en los paquetes de actividades de cada día y lo que traerá el futuro cercano.

Para hacerlo, les ayudamos a dividir el trabajo y asignamos trabajos a cada individuo en cada día, según la etapa actual del ciclo de producción.

Echemos un vistazo a las actividades ganaderas, por ejemplo. En cualquier día específico, los equipos se dividirán de acuerdo con las actividades requeridas.

Este proceso de planificación se hizo visual en un panel mediante el cual el equipo comenzó a reunirse todos los días antes de que comenzara el trabajo, generalmente entre las 5 y las 6 de la mañana.

Iniciando la gestión diaria

La definición de las actividades diarias permitió una manera más estructurada de establecer el trabajo a realizar, que ahora se muestra de forma visual y transparente para todo el equipo en un panel de gestión diaria. En principio, cada trabajador podría identificar su actividad (asignada por el supervisor) en el panel, lo que explica el trabajo a realizar, resalta los desafíos, etc.

Para empoderar realmente a las personas, sugerimos que la reunión tenga lugar con todo el equipo de pie y los trabajadores individuales tomen turnos ante el panel, donde leen en voz alta la tarea que se les asigna. Esto, por supuesto, no fue fácil, ya que muchos de los trabajadores se mostraron muy tímidos y reacios a hablar en público. Algunos de ellos incluso tuvieron dificultades para leer; los niveles de alfabetización son bajos en las áreas rurales de Mato Grosso.

Las dificultades iniciales se relacionaron con la falta de normas básicas. Las actividades usualmente se definían de forma muy vaga, a menudo sin metas cuantitativas. Por ejemplo, si el trabajo del día era plantar las semillas, no había claridad sobre cuántas. Para definir algunos estándares básicos de trabajo y descripciones de trabajo, ayudamos al equipo a crear videos simples.

Cuando esos grupos iniciales comenzaron a funcionar, aparecieron los primeros beneficios: los trabajadores comenzaron a sentirse más capacitados y comprometidos; Los líderes pudieron hacer ajustes durante el día; Las actividades podrían incluso ser barajadas durante la semana para contrarrestar la interferencia de las condiciones climáticas en el trabajo diario. Al aportar objetividad a la definición del trabajo y claridad sobre quién hace qué, el panel de gestión diaria incrementó el trabajo en equipo y redujo la dependencia de los trabajadores en el rol de capataz / supervisor. El panel ahora está ejecutando el programa y definiendo lo que se necesita hacer.

Nos resultó difícil lograr que los trabajadores usen el panel para resaltar los "rojos", instancias en las que no se lograron los resultados esperados, ya que no vieron la necesidad de desenterrar e identificar problemas para corregirlos.

Con el tiempo, los grupos diarios evolucionaron para incorporar maquinaria (y no solo actividades), un recurso clave en este negocio, y se crearon nuevos paneles visuales e incluso A3. Uno, por ejemplo, centrado en la planificación de utilización de maquinaria.

La gestión diaria ha proporcionado muchos beneficios adicionales a las agroempresas con los que hemos trabajado. Por ejemplo, durante la cosecha de cultivos, la identificación de los resultados diarios esperados y su comparación con los resultados reales crearon oportunidades para intervenir en operaciones de maquinaria como la recolección, el descascarado, etc. Dado que el proceso de cosecha se subcontrató (a un tercero pagado por hectárea), no había ningún incentivo para ser efectivo y mejorar el volumen producido por hectárea, una métrica clave en una granja.

También ayudamos al equipo en la creación de una matriz de habilidades, que se utiliza para identificar quién está calificado para hacer qué trabajo. Esta herramienta es muy útil en caso de ajustes en la distribución del trabajo.

El próximo paso: una obeya

A medida que las empresas avanzaban en su transformación Lean, comenzaron a centrarse en más y más elementos del trabajo (máquinas, personas, materias primas, etc.) que exigían una forma más detallada y completa de establecer y monitorizar objetivos: una Obeya.

Las primeras obeyas creadas incluían los siguientes elementos: una definición de propósito ("Alimentar al mundo"), un programa de dos años; actividades de cultivos actuales (de principio a fin); una distribución de la tierra dividida en ranuras; planificación y planificación de la utilización de maquinaria y equipo; un horario para la reparación de caminos y cercas; la definición de normas básicas de trabajo; una matriz de habilidades laborales; A3s desarrollados por los equipos.

Tener esta información disponible durante los grupos diarios ayuda a aclarar todas las conexiones entre las diferentes partes del trabajo y facilita el ajuste cuando cambian las condiciones externas (como el clima). Críticamente, también ayudó a que la gente se involucrara aún más. Con tantos trabajos diferentes que se llevan a cabo en una granja, el hecho de alinear y movilizar a todos hacia los mismos objetivos demostró ser un mecanismo poderoso para ayudar a las personas a comprender que pueden desempeñar un papel activo para garantizar el éxito del negocio (en lugar de solo aceptar lo que la madre naturaleza decidió tirárselas), un impacto negativo que la complacencia estaba teniendo en el rendimiento.

Los negocios han comenzado a medir los resultados durante las diferentes etapas de producción (tradicionalmente, el rendimiento de la granja solo se conoce después de la venta de los cultivos o del ganado).

A medida que los equipos continúan progresando, esperamos que vean y capturen resultados positivos en términos de: reducción de pérdidas durante la plantación y cosecha de cultivos; mejor uso de maquinaria y equipos; Más rápido aumento de peso para el ganado con menos coste; inicio puntual de las actividades; y mejores maniobras en caso de mal tiempo.

En conclusión

En esta fase inicial, nos enfocamos en la gestión diaria debido a su potencial para mejorar el sistema de gestión, cambiar los comportamientos de liderazgo y generar mejores resultados. Sin embargo, hay muchas más brechas que esperamos abordar a medida que continúa nuestro aprendizaje, comenzando con la creación de un mejor proceso para identificar los problemas emergentes con mayor facilidad.

También planeamos ayudar a las organizaciones a implementar un proceso de toma de decisiones más descentralizado que empodere a los trabajadores en la granja. Al ser los que participan en el trabajo diario, están mejor situados para tomar decisiones importantes para la granja, desde qué semillas plantar hasta cuándo vender el ganado o la necesidad de fertilizante, que el propietario (a menudo sentado en una oficina a miles de kilómetros de distancia), un proveedor de materias primas o una cooperativa que brinda apoyo a tiempo parcial a la granja.

Los experimentos iniciales que hemos realizado en la agricultura aquí en Brasil demuestran que el pensamiento y la práctica lean pueden ser extremadamente útiles para transformar la agricultura. De hecho, creemos que el sector agrícola es un terreno extremadamente fértil para la aplicación de los principios lean. Nos sentimos honrados de haber plantado las primeras semillas.

Nuestro agradecimiento a Adroaldo Taguti de Copasul (Cooperativa Agricola Sul Matogrossense), Navirai - MS, por brindarnos la oportunidad de trabajar con Fazenda Santa Marta, propiedad de Claudio Sabino, y Fazenda 3 Irmãos, propiedad de Julio Jacintho. Y a Miguel Sastre por darnos la oportunidad de trabajar en su Fazenda São Miguel en Terra Nova - MT. Gracias también a Egidio Tsuji, Tharles Francesco, Pedro Lopes, Perivaldo Carvalho, Wagner Zampiva, Dario Freitas, Marcio Carneiro, Murilo Saraiva, Ronaldo Palma, João de Jesus, Luiz Augusto, Cassiano, Giovani y otros por su contribución, esfuerzo y entusiasmo en Plantando las semillas Lean.

 
José Ferro
Fundador del Lean Institute de Brasil
Ricardo Itikawa
Project manager del Lean Institute de Brasil 
Bruno Battaglia
Project manager del Lean Institute de Brasil

Extraído de: Planet Lean


Más leídos