Artículos - Introducción

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Hace muchos años, en Toyota City, presencié por primera vez los conceptos gemelos de producción nivelada y el pull suavizado de los artículos necesarios a lo largo de una operación de producción compleja.

Mi aprendizaje ocurrió en un proveedor de componentes para las plantas de ensamblaje de Toyota que había creado un pequeño y determinado inventario de componentes terminados cerca del muelle de envío. (¡Y pensé que los proveedores de Toyota en Japón no tenían inventarios!) Usó el inventario de productos terminados para desacoplarse de cualquier incidencia diaria y de hora en hora en la demanda de Toyota expresado a través de entregas frecuentes de Kanban. (¡Y pensé que no había fluctuaciones en la demanda de Toyota!)

Mi guía explicó que el proveedor había calculado cuidadosamente la demanda promedio de componentes de Toyota, por volumen total y por mix dentro de este total, y estaba ejecutando un programa de producción nivelado en el proceso pacemaker (que era el ensamblaje final del componente). La colocación de una cantidad de inventario calculada con precisión en el extremo aguas abajo de la instalación creó efectivamente un muro que protegió todas las operaciones de producción aguas arriba de interrupciones por olas repentinas de demanda. Esto permitió que los inventarios internos en cada punto del proceso fueran muy pequeños, lo que llevó a un inventario total bajo en la planta. Mi guía también señaló que la gestión de la información era "reflexiva" en el sentido de que cada paso en el proceso simplemente señalaba su necesidad inmediata al siguiente paso hacia arriba en el proceso. No había necesidad de enviar información a un "cerebro central" en forma de un sistema computerizado de planificación de necesidades de material (MRP) que podría decirle a cada paso del proceso qué hacer y cuándo. La analogía que usó siempre se mantuvo conmigo: "Cuando pones el dedo en una estufa caliente, ¿envías información a tu cerebro de que ésta es una estufa, que está encendida y que tu dedo está empezando a quemar, así que tal vez deberías quitar el dedo? ¿O dejas que tus reflejos alejen tu dedo sin molestar a tu cerebro? Entonces, ¿por qué utiliza un cerebro para gestionar la información de la demanda en su fábrica cuando sus reflejos pueden hacer un mejor trabajo simplemente extrayendo los materiales necesarios del siguiente proceso ascendente?"

Debido a que la operación fue tan precisa, los inventarios totales fueron tan pequeños y la lógica del concepto fue tan convincente, me imaginé que pasaría solo un corto tiempo antes de que todas las instalaciones de producción en todo el mundo se convirtieran en pull nivelado. ¡Estaba equivocado! A medida que pasó el tiempo, me di cuenta de que muchos aspectos del pensamiento lean son fáciles de implementar. Pero éste no ha sido uno de ellos.

Por lo tanto, me sentí enormemente satisfecho la semana pasada cuando visité una planta en una pequeña ciudad mexicana muy al sur de la frontera y vi un sistema de control de nivel en funcionamiento que podría estar Toyota City. Esta instalación tenía:

  • Analizada la demanda real de los clientes, en base a los pedidos de los últimos meses, por lo que podría dejar de usar los pronósticos semanales y los pedidos diarios de envío para programar la planta.
  • Calculado un nivel exacto de inventario de productos terminados para cada producto, que consta de stock de ciclo, buffer y seguridad.
  • Nivelado del calendario final de producción, tanto por volumen como por mix.
  • Identificado un proceso pacemaker (ensamblaje final de componentes) como el único punto para programar cada flujo de valor de la familia de productos.
  • Entregado el material al ensamblaje final al tiempo que se retiraban los productos terminados por medio de una ruta de transporte de tiempo fijo que respondía a las señales kanban.
  • Supermercados establecidos frente a procesos upstream con pequeñas cantidades de inventario.
  • Utilizada la señal Kanban para activar la producción en procesos de lotes aguas arriba (como moldeo y estampación).
  • Implementado señales kanban y una segunda ruta de transporte para entregar materiales, herramientas e instrucciones a procesos aguas arriba.
  • Creado un supermercado de componentes comprados con un plan para cada referencia, con inventarios calculados con precisión de cada artículo comprado y señales de kanban para volver a pedir.

Mientras me marchaba, me di cuenta de que si estas técnicas pueden funcionar en esta ubicación remota y si ahora se están extendiendo hasta aquí, debe haber una disposición generalizada hoy en día para lograr la transformación a pull nivelado que anticipé hace muchos años.

Lo que más se necesita, creo, es una receta clara en un lenguaje simple que muestre a los gerentes paso a paso cómo dar el salto. Por lo tanto, estoy encantado de que LEI [haya publicado ... un libro] titulado apropiadamente "Creating level pull", que hace precisamente esto. Le pedí al veterano de Toyota Art Smalley que lo escribiera y creo que habla directa y claramente de las necesidades inmediatas de la Comunidad Lean.

Atentamente,

Jim

James P. Womack
Founder and Senior Advisor, Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post


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