Artículos - Introducción

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En la era de la complejidad y la interrupción, el valor que fluye a los clientes lo más rápido posible es crítico. El nuevo Toyota Flow System se esfuerza por resolver este problema.

Lean thinking, Agile, UX, Design Thinking ... Con tantas metodologías de mejora, modelos, filosofías y técnicas, no podemos sorprendernos si se produce cierta confusión. El ruido en torno a todos estos enfoques diferentes, de los defensores de cada uno que a menudo se pelean entre sí, puede ser ensordecedor. Sin embargo, cuando se trata de la transformación del negocio, creemos que todos tienen razón y todos están equivocados.

Vamos a explicarlo. Hay lecciones fantásticas para aprender, desde Systems Thinking hasta Scrum. El conjunto de información a nuestra disposición es inmenso, y hay innumerables formas de aplicarlo. Pero para aprovechar verdaderamente esta riqueza de información, debemos cambiar la narrativa y darnos cuenta de que el contexto lo es todo: los diferentes entornos requieren diferentes enfoques y herramientas, y con algo tan complejo como una transformación empresarial, apegándose a una solución única. La metodología es peligrosa. En su lugar, debemos poder mezclar y combinar las técnicas que mejor se adapten a nuestra situación, al tiempo que garantizamos que se consideren los aspectos clave de una transformación.

Con tal flexibilidad en mente, en los últimos años hemos desarrollado el Sistema de flujo de Toyota (TFS). El TFS se puede describir como un sistema de patrones, prácticas y técnicas para permitir que las organizaciones e instituciones logren los resultados deseados en un mundo complejo. Este modelo utiliza la representación popular de una casa, del modelo del Sistema de Producción de Toyota (TPS), para delinear un enfoque basado en la evidencia para lograr la transformación del negocio. El TFS es un sistema de comprensión, y no un marco de talla única para todos. (Se publicará bajo una licencia Creative Commons Attribution Share-Alike).

El modelo TFS apunta a sostener el flujo de valor para el cliente, que es el centro del universo TFS. Como tal, en el diagrama TFS se encuentra tanto en la base como en la piedra angular de TPS, y en la parte superior de la casa. En el mundo complejo e hipercompetitivo de hoy, debemos ser capaces de atender las necesidades de los clientes de manera increíblemente rápida, no sea que seamos víctimas de interrupciones. Como Peter Drucker dijo una vez en su libro The Practice of Management, “Hay solo una definición válida de propósito de negocio; crear un cliente”. Dada la velocidad del negocio actual, la naturaleza iterativa de la mejora a la que estamos acostumbrados ya no es una opción: no hay tiempo para cambios después de que un producto llega al mercado, porque ya es hora de desarrollar el siguiente.

A medida que profundizamos en las hélices, encontramos las filosofías, herramientas y conocimientos (práctica y teoría) detrás de cada componente. Para Liderazgo distribuido, el liderazgo se considera de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo, así como horizontal. Lo presentamos como una construcción en equipo en lugar de una construcción individual. El pensamiento de complejidad implica identificar el nivel de complejidad que está presente en un problema o entorno y requiere sistemas de visualización como sistemas adaptativos abiertos y complejos (CAS). Algunas de las técnicas utilizadas en el pensamiento de complejidad incluyen detección de señales y detección de señales débiles. Finalmente, Team Science utiliza la investigación empírica para incorporar el trabajo en equipo en las prácticas actuales en lugar de operar como grupos de comando y control sin el trabajo en equipo presente. Las técnicas de Team Science incluyen enfoques probados para desarrollar entornos psicológicamente seguros que fomentan equipos de alto rendimiento que son innovadores y efectivos cuando funcionan en entornos complejos. Creemos que la lista de elementos debajo de cada componente de las hélices es exhaustiva, pero puede (y debe) evolucionar con una nueva comprensión.

Reúna estos elementos interdependientes, entienda cómo interactúan entre sí, adáptelos a su entorno y tendrá todo lo que necesita para transformar verdaderamente su organización, abordar la complejidad y estar mejor posicionado para enfrentar futuros desafíos.

Construyendo el legado de Toyota

Nuestro motivo para crear este modelo fue la necesidad de cambiar el paradigma de cómo las organizaciones mejoran y se transforman. No podemos seguir haciendo las cosas de la misma manera y esperar un resultado diferente. La propia Toyota se está alejando de la gestión de proyectos lineal en un intento por acelerar la toma de decisiones y el cambio. Aquí hay un ejemplo de cuán complejo es el problema que Toyota se esfuerza por resolver en realidad. La compañía es conocida por su alta calidad, pero ¿qué significa esto realmente? ¿Se refiere la calidad a la confiabilidad y durabilidad, o también se relaciona con la experiencia del usuario y las expectativas del cliente? Estos son los tipos de preguntas que nos hacemos en esta era de interrupción. Los problemas complejos requieren respuestas elaboradas, y creemos que el modelo TFS proporciona un medio para formularlos.

Esto no significa que estemos perdiendo contacto con nuestro ADN de Toyota. Todavía abrazamos las enseñanzas de TPS y The Toyota Way. Están en los cimientos de nuestra casa (sería estúpido deshacer 82 años de historia), pero al mismo tiempo necesitamos encontrar nuevas y mejores formas de abordar la complejidad.

Los desarrollos más recientes en Toyota, desde Toyota New Global Architecture (enfocado en Just-in-time para reducir el coste de entrega) hasta la idea de Back to Basics (reafirmando el compromiso de la compañía con los clientes luego de la crisis de los recall), se basan fundamentalmente en realinear a la compañía para comprender el flujo de valor para el cliente con el mejor tiempo de entrega posible, la mayor calidad posible y el menor coste posible. Esta fue la base de nuestro trabajo. Lo que estamos diciendo con el sistema de flujo de Toyota es que hay nuevas herramientas y ideas que pueden ayudarnos en este mundo perturbador. El modelo refuerza los principios de la entrega de Justo a tiempo en el cliente y lo que respalda a TNGA y Back to Basics. Creemos que forja un camino hacia el éxito continuo, permitiendo a Toyota seguir siendo la organización líder que ha sido durante décadas.

De hecho, TFS es más que solo agilidad e innovación. También se trata de resiliencia y seguridad. Esto significa que es aplicable a todo tipo de escenarios, como la seguridad del paciente (se ha demostrado que algunas de las principales causas de muerte en los hospitales de los EE. UU. están relacionadas con el trabajo en equipo deficiente y el liderazgo). Con este modelo, esperamos crear un sistema de comprensión que permita a Toyota continuar transformándose y asumir los desafíos del futuro (ya lo hemos introducido en los Servicios financieros de Toyota, pero esa es una historia futura). También queremos ayudar a las organizaciones de todo el mundo y contribuir a resolver problemas sociales complejos. El Toyota Flow System es un modelo inclusivo que cualquier organización en el mundo puede encontrar útil, desde la firma de desarrollo de software que aplica los enfoques ágiles a un hospital que lucha por hacer que los equipos sean efectivos.

La investigación continúa

Uno de nosotros, Nigel, ha estado observando el desafío de transformar las organizaciones en entornos complejos durante mucho tiempo. Tanto dentro como fuera de Toyota, encontró temas comunes en los procesos de transformación: el liderazgo en ciertos niveles se separa, se amolda, se atasca en el modo de mando y control y no se involucra. Luego se dio cuenta de que esto es en realidad un problema de equipo. ¿Qué deben hacer los líderes si no se involucran con el resto de la empresa para ejecutarlo de manera efectiva? Al mismo tiempo, los otros dos autores (John y Brian) estaban realizando su propia investigación sobre ciencia de equipo: John en un entorno académico y Brian en la Marina de los EE.UU.

Cuando los tres nos conectamos, nuestro conocimiento combinado y nuestras experiencias se convirtieron naturalmente en parte del modelo del Sistema de Flujo de Toyota, la culminación de años de trabajo, que llevamos a cabo por separado y juntos. El modelo se basa en nuestras experiencias con estos problemas y nuestro estudio durante años. El Toyota Flow System es un modelo que ha combinado la práctica y la teoría en un modelo pragmático integral que tiene utilidad. Para que sea relevante para la mayor cantidad de personas posible (y para nuestro propio aprendizaje), hemos integrado nuestra investigación con las valiosas perspectivas que nos brindaron personas como Deming, Ohno, Drucker y Shingo.

Ésta es la primera vez que alguien reúne todos estos elementos y los entiende, explicando cómo encajan en una empresa como Toyota. El pensamiento complejo es un cambio en los modelos mentales y las prácticas de gestión. El Toyota Flow System es el primero en externalizarlo con herramientas y en una configuración contextual. El siguiente paso será probarlo en el campo en diferentes configuraciones contextuales, para ver qué funciona y qué no. Será emocionante ver cómo evoluciona, lo cual estamos seguros de que lo hará. Esa es la belleza de eso.

Nigel Thurlow
Responsable de Agile en Toyota Connected.
John R. Turner
Profesor Dr. en University of North Texas
Brian Rivera
Comandante (en reserva) de US Navy

Extraído de: Planet Lean


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