Artículos - Introducción

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"Lean no es una religión o una medida de reducción de costes". Esto se ha convertido en mi mantra.

Aprendí que Lean es un sistema de gestión integral y la mejor manera de crear valor para los clientes, la empresa y los empleados. Las compañías Lean tienden a involucrar y empoderar mejor a sus empleados. Sus instalaciones tienen muchos paneles visuales que muestran objetivos, tendencias y responsabilidades asignadas. Usualmente comparten sus planes y estrategias. Entonces, debería preguntarse: "¿Por qué las compañías en los EE.UU. que usan el pensamiento lean se sienten tan asustadas de hablar abiertamente sobre la rentabilidad y Lean?"

Recientemente obtuve una visión muy esclarecedora de esta pregunta desconcertante al ir a la gemba en Japón. Realicé mi primer recorrido Lean japonés que incluía visitas a una planta de ensamblaje de Toyota y tres plantas proveedoras de Toyota. Además de ver sus operaciones legendarias, particularmente quería descubrir si las ganancias son parte del diálogo abierto dentro de Toyota.

Entiendo por qué la mayoría de las empresas estadounidenses evitan hablar de ganancias y costes para sus empleados. Es porque, a un ritmo cada vez mayor desde la década de 1980, hemos implementado una tradición horrible y, para algunos, predeterminada, de "reducción de costes", que se traduce en el despido de personas solo para lograr un objetivo de ganancias establecido por ... establecido por ... bueno, establecido por alguien. Cuando hablamos de "reducción de costes", en realidad queremos decir "reducir costes" sin proporcionar ningún contexto en las medidas clave relacionadas, como el crecimiento o la demanda de los clientes.

En algunas organizaciones, nos hemos alejado tanto de los algoritmos de creación de valor real que simplemente hablamos en términos contables basados ​​en el coste estándar como "variaciones", "coste por unidad" y otra jerga de costes que es incompleta, a corto plazo y básicamente no es fácil de entender o mejorar. Aislamos estos números del sistema holístico con suposiciones que al eliminar las variaciones mágicamente se obtendrán ganancias más saludables. Todo lo que los gerentes de planta saben hacer es simplemente "conseguir sus números". A menudo, esto significa que llevarán a cabo decisiones irracionales de reducción de costes, o que fabricarán más inventario para ocultar los costes de fabricación de la organización en el balance general. Hacer que los números se equiparen con eliminar la varianza, independientemente del impacto en la producción, el sufrimiento de los empleados o la hinchazón de inventario. Si no está familiarizado con los problemas con la contabilidad de costes estándar, lea el libro Real numbers del que fue coautora Orry Fiume.

Teniendo en cuenta este estado actual y mi total desacuerdo con él, esperaba que, como parte de mi viaje a Japón, pudiera aprender más sobre cómo Toyota comunica sus metas y objetivos financieros desde que iba a reunirme con un ex alto ejecutivo de finanzas de Toyota. Al igual que las personas de operaciones que van a Toyota en Japón y regresan recién inspiradas por la promesa de pensamiento Lean (es decir, el pensamiento de Toyota), esperaba encontrar algunas respuestas a mis preguntas sobre cómo piensa y presenta Toyota la información financiera.

Después de todo, no es solo en la fabricación que son una superestrella. Como se ha informado ampliamente en el mundo lean, la capitalización de mercado de Toyota ha superado ampliamente a todos los demás fabricantes de automóviles. En este momento, la capitalización de mercado de Toyota es de $ 180 mil millones, más del doble que la de Volkswagen que es la segunda capitalización de mercado ($ 80 mil millones), a pesar de que Toyota y Volkswagen tienen un volumen de ventas casi igual. Y Toyota tiene un enorme alijo de efectivo. Está comprometido permanentemente con el empleo a largo plazo de sus empleados y tiene conexiones fuertes e íntimas con sus proveedores. ¡Toyota debe estar haciendo algo bien financieramente! ¿Pero habla de finanzas? ¿Se habla de variación y costeo estándar? ¿Qué podría aprender?

Después de visitar una de las plantas de ensamblaje de la marca Toyota y tres proveedores de nivel dos, puedo decir sin dudas que Toyota habla claramente sobre la gestión de costes. Nunca escuché una sola mención de variaciones o estándares ni ninguna de las tonterías que escucho de forma rutinaria en las plantas administradas tradicionalmente en los Estados Unidos. Sin embargo, la gestión de costes y la mejora de la productividad estuvieron en la boca de cada ejecutivo con el que nos reunimos en cada una de las cuatro compañías.

Se mencionó la necesidad de reducir los costes de fabricación en un porcentaje establecido en comparación con el año anterior (escuché 2-5%) en cada ubicación. Los objetivos tanto para la planta de ensamblaje como para los proveedores se describieron como reducción de costes en lo que se refiere al volumen. Coste total basado en el volumen enviado. Nivel muy alto, muy específico y muy largo plazo. Todos los años. Siempre.

No pude ver los componentes exactos de la medición de coste-productividad, pero la medida estaba en las paredes en muchas áreas de la planta y oficinas. El gráfico se mostraba normalmente como una medida de coste total como un gráfico de barras con varios años y la tendencia/métrica de costes a la baja se reducía cada año. Esto lo mostró durante varios años, no solo el año en curso. El contexto era claro: esta es una expectativa en curso.

El objetivo de aumentar la productividad de los costes no solo se vio reforzado en todas partes por estos paneles visuales compartidos, sino que fue un hecho que lograrlo se lograría sin despidos de empleados permanentes. Y, la seguridad y la calidad fueron los dos motores del éxito para cumplir los objetivos de reducción de costes.

Pude descubrir un poco sobre los componentes de esta medida haciendo preguntas y recibiendo respuestas generales. Esto es lo que aprendí:

  • La medida del coste general incluye el costo de los materiales, no solo la mano de obra y los gastos generales. Esto me pareció interesante, ya que el coste de los materiales no se determinó a nivel de planta, sino a través de áreas de compras centrales.
  • No todos los empleados son permanentes. De hecho, hay una escasez de mano de obra en Japón. Por lo tanto, hubo un porcentaje significativamente alto de trabajadores temporales, incluidos muchos trabajadores inmigrantes de varios países. Era obvio que los trabajadores temporales no eran relegados a trabajos menos importantes. De hecho, uno de los actos de cambio más impresionantes, realizado de manera casi como un ballet en una planta proveedora, fue realizado por trabajadores importados de Vietnam.
  • El coste de las ampliaciones de capital se incluye en la medida del coste. No estaba claro si era la depreciación o el coste real del capital comprado. Supongo que fue capital comprado. Al incluir el coste de capital, recompensa la utilización mejorada del capital existente en lugar de simplemente comprar más equipos.
  • No me quedó claro cómo se incluyeron los cambios en el inventario en el coste, pero recibí una respuesta afirmativa cuando se me preguntó si los niveles de inventario eran parte del coste. Esto era lógico, pero un poco confuso para el pensamiento contable tradicional. El inventario en los estados contables de los Estados Unidos se considera un "activo" en lugar de un coste. Me hubiera gustado saber más sobre cómo se combinan los costes y los activos en esta métrica. ¿Es un simple coste de capital o reducción de inventario real? Al incluir el inventario como parte de la medida, se recompensa la ocultación de los costes de fabricación en el inventario.
  • Los gastos de la planta incluyeron todos los costes, incluidos los costes y beneficios de las actividades de mejora. Se utilizaron los costes reales, no las asignaciones. No hubo esfuerzo para analizar los costes entre las diferentes áreas. Toda la planta tuvo éxito o falló juntos.

Me pregunté que dado que no hay despidos en Toyota, ¿cómo logra reducir los costes año tras año? Identifiqué algunos elementos clave.

  1. Use el jidoka disciplinado para reducir de manera agresiva los costes de los defectos continuamente. Reducción del coste real, particularmente en relación con cualquier tipo de defecto: los defectos fueron el nivel más alto de inaceptable para mi ojo. Al centrarse en la reducción de defectos, redujo el coste externo y el coste de la identificación de defectos, el reproceso y la resolución de problemas.
  2. Reduzca los costes de mano de obra al aumentar la productividad individual y luego reasigne a esas personas a otras actividades. Creación de capacidad de personas mediante la reducción de desperdicios y luego el despliegue de esa capacidad en volumen: Permítanme decir esto de otra manera. Cuando el tiempo de una persona para realizar una tarea se reduce con la reducción de desperdicios, el tiempo liberado de esa persona se utilizó en una tarea de valor agregado diferente. La capacitación era una parte normal de preparar a un trabajador para una nueva tarea. El trabajo se reequilibra cada 3 meses en la planta de ensamblaje, lo que permite la rápida utilización de la capacidad creada a partir de las mejoras de Kaizen. Los trabajadores no estaban parados junto al equipo esperando a que se completara. Se movieron de una tarea a otra en una rotación de takt en cada secuencia de trabajo.
  3. Aumente la capacidad de los equipos existentes para alimentar el crecimiento con equipos existentes, no comprados recientemente. Creación de capacidad del equipo a través del mantenimiento de la máquina: en cuatro plantas, no vimos una vez que se detuviera un equipo debido a un problema de mantenimiento. Esto es muy inusual para muchas compañías de los Estados Unidos e indica que hay una utilización de capacidad muy alta disponible para todos los recursos en las plantas que visitamos. Considere la cantidad de capacidad de equipo liberada de la norma que esto implica. Primero, está la capacidad de la máquina individual. Pero en el sistema pull de Toyota, también se debe agregar la capacidad de cada otra pieza del equipo que se encuentra en el flujo de valor. Esta creación de capacidad significa que el crecimiento se puede manejar con el equipo existente.
  4. Aproveche las continuas ganancias de Kaizen sin descanso para la reducción continua de costes. Creación de capacidad del equipo mediante la eliminación de desperdicios: cada equipo funcionó independientemente del trabajador, y el ciclo se cronometró para garantizar que el equipo estuviera disponible en todo momento para la tarea relevante. La reducción del tiempo de cambio fue un elemento clave en algunos de los proveedores. El uso del trabajo estándar, así como el equipo estándar y las herramientas estándar condujeron a tiempos de cambio increíblemente bajos, lo que permite que el equipo se cambie con frecuencia para satisfacer las demandas de modelos mixtos en cada planta.
  5. Cada elemento de coste es un objetivo tanto en el desarrollo del producto como del proceso. Optimización y reducción de costes fungibles: un ejemplo muy interesante fueron los dispositivos karakuri que eliminaron tanto el tiempo humano como los costes de capital y los costes de servicios. El pensamiento siempre fue una reducción, pero no a costa de la calidad ni la seguridad.

Mi visita reforzó mi convicción de que el modelo de ganancia Lean es el medio más completo para usar cuando se piensa y se presentan los beneficios financieros de la idea Lean. (Amplío este tema en mi libro The Value Add Accountant). El uso de números artificiales de la contabilidad de costes estándar, el enfoque en las reducciones de costes a corto plazo sin sentido y la gestión de ganancias mediante el aumento del inventario son todos pensamientos dañinos y muy anti-lean. Proporcionar información que es difícil de entender para todos los trabajadores no respeta a las personas. Mantener la información de ganancias (ingresos y costes) privada o secreta no permite a los trabajadores comprender completamente el impacto de los esfuerzos de mejora de una organización y los resultados de sus experimentos.

Aprendamos el lenguaje de los resultados financieros. Aprendamos a liberar la promesa financiera de lean identificando y utilizando la capacidad liberada. Conservemos energía y aprovechemos las mejoras medioambientales que ofrece Lean reduciendo el desperdicio de todo tipo.

Regresé de Japón más convencida que nunca, de que el pensamiento lean es la piedra angular de la gestión responsable, donde el resultado es una mejor satisfacción del cliente, desarrollo y empoderamiento de los empleados, y resultados de la organización.

Jean Cunningham
Presidente de Lean Enterprise Institute
 
Extraído de: The Lean Post

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