Artículos - Introducción

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¿Qué hacer cuando opera en un mercado competitivo y está ubicado en un rincón remoto de Europa, a miles de kilómetros de su cliente? Una palabra: Lean.

Parte 1 - El proceso de transformación Lean

Abra Google Maps, e inmediatamente les sorprenderá nuestra ubicación: estamos ubicados en la esquina suroeste de Europa, y nuestro cliente se encuentra a 2.500 kilómetros de distancia. Aquí en Zafra, producimos piezas de motor para el Grupo Deutz, que luego enviamos a todo el continente a Alemania. No es de extrañar que nuestros costes de transporte asciendan a unos 5 millones de euros al año.

Desde un punto de vista logístico, esto no tiene sentido. Entonces, ¿por qué nuestros clientes se apegan a nosotros? Una razón es que esta fábrica ha estado aquí durante 150 años, lo que significa que, cuando se trata de motores, tenemos niveles muy altos de conocimientos técnicos. Pero hay otra razón más importante: nuestra transformación lean, que nos ha permitido mantener nuestra calidad alta, nuestros costes bajos y nuestro servicio al cliente lo suficientemente satisfactorio como para convencer al Grupo de mantenernos como su proveedor más grande.

Nuestra transformación Lean comenzó, como ocurre a menudo, con pequeños eventos de kaizen aquí y allá. Los usamos para probar algunas herramientas. Al mismo tiempo, cada dos semanas organizábamos talleres para enseñar a las personas sobre 5S, Just-in-time, Jidoka, etc. Pronto decidimos ejecutar un proyecto piloto en el área de montaje. Ese fue un año muy intenso, durante el cual presentamos Kanban y las milk-run, movimos las máquinas y transformamos completamente el proceso de ensamblaje. Fue entonces cuando realmente convertimos nuestra planta en una planta Lean. Cuando toda la planta comenzó a comprender de qué se trata Lean, introdujimos el Sistema de producción Deutz, inspirado en el TPS, por supuesto, pero personalizado para nuestras necesidades.

En 2014-2015, comenzamos a trabajar con Renault-Nissan Consulting. Fue entonces cuando realmente nos introdujeron en la idea de una transformación Lean y la necesidad de involucrar a la Dirección y llevar a cabo el cambio fuera del área de producción. Dibujamos mapas de flujo de valor, creando un vínculo entre nuestro gemba y el resto de la empresa. Críticamente, comenzamos a analizar los procesos, a diferencia de los departamentos, incluso nombramos a gestores de flujo de valor. “Flujo” se convirtió en una palabra común cuando nos esforzamos por obtener una visión global del proceso.

Después de eso, comenzamos a trabajar con el Instituto Lean Management, que en última instancia nos permitió llegar a todos en toda la empresa. Cuando invitamos a las personas a asistir al Programa Lean Practitioner y les animamos a ejecutar proyectos de mejora, nos dimos cuenta de que una transformación solo puede tener éxito si se involucra a todos. También digo que esta última fase es cuando realmente llegamos al taller.

Es posible que hayamos estado trabajando durante años, pero aún parece que recién comenzamos. Tal vez sea porque ponemos mucho énfasis en reforzar los fundamentos. Siempre. (¡Incluso Toyota está “volviendo a lo básico” después de todo!) La razón de esto es que puede implementar bien su estrategia, pero aún así tener los pies en el barro, por así decirlo. Sabemos que comprender realmente los principios y técnicas lean significa practicar constantemente PDCA en nuestro aprendizaje.

El Sistema de Producción Deutz en sí mismo es una forma de evaluar el nivel de implementación de las normas y técnicas para garantizar que nuestros resultados sean sostenibles. Es un manual en el que confiamos para verificar nuestro nivel de "salud Lean": sabemos que, cuando no cumplimos, la respuesta se encuentra en el gemba. Ahí es donde Lean se puede ver en acción. Nuestro propio "volver a lo básico" significa fortalecer nuestros estándares y nuestro uso de los principios lean, algo que se encarga al gestor de la cadena de valor.

Lo que es muy interesante acerca de lean es que puede estar completamente involucrado en ello y aún así perder el panorama general. Tómenos como ejemplo. Siento que estamos bastante avanzados en nuestra aplicación de los principios y herramientas lean, pero en este momento todavía nos falta "el elefante en la cacharrería": tenemos demasiado material en la fábrica, y para mí eso no es Lean. Una planta saludable necesita tener la menor cantidad de material posible; tenemos 13 días de WIP para uno de nuestros productos y 10 días de productos terminados. Nos perdimos en los detalles y olvidamos los fundamentos! Entonces, ahora tenemos que limpiar la casa otra vez.

No me malinterprete: todos en Deutz Spain pueden reconocer el desperdicio y saben cómo abordarlo, pero es muy fácil quedar atrapados en el trabajo diario y perder la visión general que necesita para echar un vistazo a su planta y ver si está perdiendo sus características Lean. Centrarse demasiado en lo técnico tiene sus inconvenientes.

Esta es una de las muchas razones por las que el desarrollo constante de personas es tan importante para nosotros. Las personas son el pilar principal en nuestra transformación, porque son las que permiten la mejora continua y el cambio para echar raíces. Les ofrecemos capacitación regularmente (actualmente estamos explorando Kata Coaching), así como oportunidades para mejorar su trabajo.

Es una especie de maldición Lean mirar tu planta y solo ver lo negativo. Dentro del Grupo Deutz, en realidad somos un modelo: nuestra sede alemana envía equipos completos para que nos visiten aquí en Zafra, para comprender el pensamiento lean y ver cómo trabajamos. El resto del grupo nunca experimentó el mismo sentido de urgencia que nosotros, por las razones que expliqué al principio del artículo (estamos muy lejos de nuestro cliente y la economía de Extremadura no se puede comparar con la de Alemania). Es por eso que a menudo se dice que lean funciona mejor en escenarios donde no hay muchos recursos.

Para asegurarnos de que estamos lo más alineados posible con la estrategia de grupo (que es fundamental para sobrevivir), confiamos en hoshin kanri. Esta es una excelente manera de visualizar el impacto que nuestro trabajo tiene en los objetivos de la empresa y mejorar nuestros procesos en función de lo que nos dicen los KPI.

Sin embargo, para que hoshin funcione, necesitamos un sólido sistema de gestión diaria. Lo hemos perfeccionado a lo largo de los años, lo que significa que, como Jefe de producción, solo me ocupo de los riesgos en estos días. El resto es una prerrogativa de los equipos en el taller. Los KPI de inmediato me dicen cómo lo estamos haciendo, pero no es mi función intervenir y decirles a las personas qué hacer cuando tenemos un problema (y sí, a veces es difícil resistir esa tentación). En cambio, me enfoco en los riesgos que corremos como un Departamento. Es la belleza de Lean: al capacitar a las personas para abordar los problemas en el proceso, permite que el liderazgo se centre en los grandes problemas que afectan nuestros objetivos estratégicos.

Hablando de decisiones estratégicas, una de las cosas en las que me estoy enfocando en este momento es la creación del Sistema de Mantenimiento Deutz (DMS). Este manual define responsabilidades y describe técnicas de mantenimiento. Le enseñará a la gente cómo hacer el mantenimiento de la manera Lean. Esto se debió hace mucho tiempo, porque el mantenimiento es un coste bastante grande para nosotros y simplemente tenemos que encontrar una manera de predecir las situaciones que puedan surgir con nuestra maquinaria. ¡Si lo hacemos, ahorraremos cargas!

Cualquier problema, pieza de inventario o interrupción en el flujo representa el dinero que necesitamos en otro lugar. Estoy convencido de que, para Deutz Spain, el pensamiento lean no es algo agradable de tener; es una cuestión de supervivencia. Puede ser incómodo y difícil de hacer, pero es necesario. Para seguir siendo competitivos, debemos continuar ofreciendo a nuestros clientes el precio más bajo posible, lo que significa que debemos reducir los costes fijos (simplemente no hay forma de evitarlo). Cuando incluso sus materias primas provienen de Alemania, no es fácil convencer a su cliente alemán de que tiene sentido comprar componentes de una pequeña empresa ubicada al otro lado del continente.

La única manera que conozco para demostrarle a nuestros clientes que somos su mejor opción es pensar con inteligencia. Lean, nos da la flexibilidad que necesitamos para brindarles el mejor servicio posible, siempre dándoles lo que necesitan y mantiéndoles satisfechos. Trabajamos con él y luchamos todos los días para cancelar virtualmente los 2,500 que nos separan de nuestros clientes.

Parte 2 - Nuestro centro de competitividad

Deutz Spain es como un oasis en el desierto. Como el fabricante más importante de Extremadura, representamos un gran recurso para la economía local. Más de seiscientas familias dependen directamente de nosotros. Esto hace que nuestra competitividad sea más que un objetivo comercial; es un imperativo moral.

En el pasado, nuestra función de Control (la que establece estándares, supervisa el desempeño de nuestro negocio y toma medidas correctivas cuando es necesario) trabajó principalmente con informes, mientras que ahora hemos desarrollado una manera de gestionar verdaderamente el flujo de información en todo el negocio.

Las cosas cambiaron en 2014-2015, cuando tuvimos una gran crisis en Alemania. En respuesta a esto, realizamos una sesión de tormenta de ideas para tratar de descubrir cómo reducir nuestros costes fijos. En el corto y mediano plazo, pudimos ahorrar € 1,8 millones. Ese fue el comienzo de nuestro Centro de Competitividad.

Este es el lugar en el que tratamos los residuos en Deutz Spain. Se lleva a cabo aquí una reunión todos los jueves a la 13:00. Al principio, se esperaba que todos los responsables del coste participaran (siempre teníamos entre 30 y 40 personas), pero desde octubre de 2017 solo llamamos a aquellos que experimentan desviaciones para que se presenten e informen sobre el problema. También tenemos una reunión de fin de mes para informar sobre la desviación mensual.

La idea detrás del Centro de Competitividad es abordar los problemas tan pronto como aparezcan. (Es inútil abordar la desviación meses después de que ocurra). Teniendo esto en cuenta, hemos implementado un sistema de alerta automático: cada vez que el sistema detecta una desviación, por ejemplo, la productividad ha bajado más del 5%, se produce de inmediato. envía una alerta al responsable, quien sabe de inmediato que tendrá que presentarse en la reunión del jueves con un A3. La reunión también es el momento en el que examinamos las contramedidas que hemos implementado y determinamos si están funcionando o no.

El mayor beneficio del Centro de Competitividad ha sido la creación de una cultura de eliminación de desperdicios y la difusión de la idea de que para hacer frente a los desperdicios de manera rápida y efectiva, debemos trabajar juntos. También nos da una manera de enfocar nuestras conversaciones en los temas más relevantes y un lenguaje común para discutirlos.

José Ignacio García Cornejo
Responsable de Producción Deutz Spain en Zafra
Francisco Soler Benito
Controlling Manager de Deutz Spain en Zafra

Extraído de: Planet Lean


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