Artículos - Introducción

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El hospital más grande de Cataluña está experimentando una transformación exitosa, respaldada por los experimentos pioneros de Hoshin, que ya lo ha convertido en un referente de la atención médica Lean en la región.

En el Hospital Vall d'Hebron de Barcelona (HUVH), nos hemos dedicado a la mejora de procesos desde 2001. A lo largo de los años, experimentamos con diferentes enfoques, incluido el Modelo de Excelencia EFQM, una forma tradicional de gestión de procesos, y tratamos de involucrar a las personas en el cambio que estábamos tratando de lograr, pero nuestro trabajo se centró principalmente en los procesos.

En 2012, el mismo año en que Vicenç se convirtió en CEO del Hospital Trueta y el Hospital Santa Caterina en Girona, en el noreste de Cataluña, el libro Transforming Healthcare, que cuenta la historia de la transformación Lean del Centro Médico Virginia Mason, nos inspiró para colaborar con el Instituto Lean Management para aprender sobre el pensamiento Lean. Todavía estábamos buscando nuestra propia forma de transformar el hospital.

Al año siguiente, encontramos un estudio realizado por el Hospital Universitario Karolinska que compartía los resultados de un experimento que tuvo lugar en cuatro de los departamentos del hospital. Cada uno de ellos había aplicado una metodología de mejora: EFQM, lean, six sigma y otro enfoque de calidad estadounidense. El estudio concluyó que el pensamiento Lean era el enfoque más fácil de entender para los médicos. Ambos estábamos tratando de llevar la gestión eficiente a la atención médica, y ambos tuvimos un año de Lean de experiencia, por lo que decidimos ir a Estocolmo para ver qué estaban haciendo.

Durante los siguientes dos años, pudimos lograr resultados tangibles en Girona. Los cambios impactaron positivamente la vida diaria de nuestros empleados y crearon mejores resultados para los pacientes.

En febrero de 2015, cuando Vicenç se convirtió en CEO del Hospital Vall d'Hebron de Barcelona. Allí, junto con la Dra. Anna Ochoa y otros miembros de la Junta de Dirección, creamos un gran equipo delgado que finalmente nos permitió transformar con éxito nuestro hospital de 9,000 empleados.

Lo que habíamos aprendido en Girona fue fundamental para el éxito de nuestro esfuerzo en Vall d’Hebron. Esas lecciones incluyeron el hecho de que Lean es extremadamente poderoso en la creación y gestión de mejores flujos de pacientes, que debemos evitar las palabras en japonés porque desaniman a las personas de inmediato, y que Lean no se puede llevar a un área del hospital pero no a otra (es por eso que llamarlo un enfoque holístico, supongo).

Cuando presentamos Lean en Vall d’Hebron, por lo tanto, decidimos transformar toda la organización. También tradujimos los conceptos japoneses en algo que nuestra gente encontraría más fácil de entender y digerir: por ejemplo, en lugar de "A3", hablamos de "pósters" y en lugar de "hoshin kanri" dijimos "despliegue de estrategia".

El modelo que implementamos, aunque basado en los principios lean universales, se personalizó según nuestras necesidades. Creemos que este es un paso fundamental en cualquier transformación hospitalaria, porque con una talla pequeña nunca sirve para todos. Pero la verdad es que si pudiéramos dar la vuelta a Vall d'Hebron, el hospital más grande y complejo de Cataluña, no hay razón para que ningún otro hospital pueda transformarse también.

El paciente en el centro

A lo largo de nuestra transformación, nunca hemos perdido de vista nuestro eslogan, nuestra Estrella del Norte: el paciente primero, siempre. Para lograr una transformación cultural, necesita que todos remen al mismo ritmo y en la misma dirección, para lo cual necesita un imán que oriente a todos hacia el mismo objetivo: ese imán, para nosotros, fue el paciente. Esta ha sido la piedra angular de nuestro esbelto viaje.

Cuando comenzamos, las encuestas revelaron que los pacientes confiaban en nosotros cuando se trataba de enfermeras y médicos, pero se perdieron en nuestros procesos tan pronto como se quedaron solos. Tuvimos flujos de pacientes muy ineficientes, tanto para llegar al hospital como para moverse por él. No era raro que un paciente fuera admitido por un día o dos porque vivían lejos y, al presentarse para su cita, descubrieron que su médico estaba realmente fuera en una conferencia. Lograr un buen flujo de pacientes se convirtió en el foco clave de nuestros esfuerzos lean.

Para que el servicio que brinde sea bueno, debe evaluar y revisar constantemente la eficiencia de cada operación y luchar constantemente contra la variabilidad. Antes de comenzar, en Vall d’Hebron encontraría muchas formas diferentes de realizar el mismo procedimiento u organizar un cajón. Trabajamos duro para reorganizar los procesos en todo el hospital, de modo que las personas ahora puedan moverse de un área a otra y esperar la misma forma de hacer las cosas como en su propia cuenta.

Finalmente, pusimos mucho énfasis en la seguridad. Implementamos un sistema de alertas para accidentes de seguridad, que estaba destinado a ayudar al personal a descubrir y solucionar el problema, pero también lo destacó y analizó la razón por la que ocurrió para garantizar que no se presenten nuevamente.

Es importante mencionar que nuestro modelo de transformación no se basa solo en el pensamiento lean. Incorporamos otros elementos, herramientas y enfoques, desde el conocimiento clínico (para capturar las mejores prácticas en la prestación de atención) hasta kata y Design Thinking (para crear las mejores relaciones posibles entre diferentes profesionales, y mejores profesionales y pacientes). Cualquier herramienta o método que decidamos implementar debe tener dos características: debe ser eficaz y simple. Para transformar una cultura, necesita principios y prácticas simples y repetición; la complejidad es un impedimento para ambos.

Es por eso que, como mencionamos, no utilizamos la jerga lean ("ritmo" en lugar de "takt time"; "mapa de proceso" en lugar de "mapa de flujo de valor"). Para nosotros era importante que nuestra gente se diera cuenta de que la transformación era para ellos tener una vida laboral más fácil para que pudieran brindar una mejor atención a nuestros pacientes. Con esto en mente, no puede esperar que el personal clínico se adapte a la jerga de ingeniería; debería ser de otra manera.

Otro elemento importante en la transformación del hospital es la naturaleza multidisciplinaria del trabajo Lean. Por un lado, la oficina de Kaizen está compuesta por enfermeras y médicos, que han unido fuerzas con ingenieros. Esto refleja un intento de seguir la orientación horizontal de los procesos (que se mueven a través de silos y departamentos) al reunir a personas de diferentes áreas que están involucradas en el cuidado de un tipo específico de paciente, a quienes nos esforzamos por seguir desde el momento en que ingresa nuestro hospital hasta el alta. Y también hemos agregado al paciente a la mezcla, involucrándolos en la creación de una sugerencia de mejora inicial (un enfoque que tomamos prestado de Design Thinking), sus aportes y comentarios son fundamentales, que luego se entregan al equipo de mejora, que trabajará en el kaizen real.

Una contribución importante a la creación de esta cultura de colaboración fue dada por lo que llamamos "observación empática interfuncional" (que combina elementos de pensamiento racional y de diseño): pedimos a los profesionales que observen a los colegas que trabajan en diferentes áreas o roles (como un médico para observar a una enfermera o una enfermera para observar a un asistente médico) para comprender realmente el trabajo que realizan. Esto ha hecho maravillas para fortalecer nuestro espíritu de trabajo en equipo.

Siendo pioneros en Hoshin Kanri en Sanidad

Un año y medio después de la transformación de Vall d’Hebron, aumentamos el número de cirugías en el hospital en un 10%. Esto, por supuesto, significaba que ahora necesitábamos más camas, lo que presionó el proceso de hospitalización y provocó demoras en emergencias. Fue entonces cuando nos dimos cuenta de que necesita sincronizar el trabajo eficiente entre los departamentos y encontrar una mejor manera de vincular los objetivos de la organización con las operaciones diarias. Esto significaba una cosa: hoshin kanri, de la cual Vall d’Hebron fue uno de los primeros ejemplos en sanidad que conocemos.

Hoshin combina rutina e innovación, y consolida el trabajo en equipo. Es donde se unen la planificación estratégica y las operaciones diarias. Los KPI con los que realiza un seguimiento se utilizan para evaluar la efectividad de los planes que está implementando y para asegurarse de que semanalmente, mensualmente y anualmente trabajemos como deberíamos.

Hoshin refleja un cambio fundamental que tuvo lugar en la cultura organizacional. En la actualidad, son los objetivos organizacionales los que se derivan de la gestión del hospital, no las instrucciones. En el nivel inferior de la organización, las personas saben exactamente lo que tienen que hacer para cumplir los objetivos que contribuirán colectivamente al logro de esos objetivos en todo el hospital.

Para cumplir con sus objetivos, las personas resuelven problemas en el trabajo diario y lo mejoran continuamente. En Girona, solíamos enviar a los expertos (desde la oficina de Kaizen), pero aprendimos que de esta manera la gente no era dueña de los problemas; hoy, en Vall d´Hebron, se alienta a las personas de primera línea a asumir la responsabilidad de resolver problemas y se les dan las herramientas para hacerlo.

Hasta ahora, los problemas se destacaban y se resolvían mediante el uso de mapeo y estandarización de flujo de valor. Más recientemente, los esfuerzos de desarrollo del hospital se han centrado en dar a las personas capacidades de resolución de problemas más estructuradas a través de la introducción del pensamiento A3.

Cuando reflexionamos sobre nuestro trabajo con hoshin, nos damos cuenta del gran cambio que significó para Vall d’Hebron. En el pasado, fue la experiencia y la intuición las que nos guiaron en nuestras decisiones sobre qué proyectos abrir, mientras que ahora la implementación de la estrategia nos brinda datos sólidos que informan nuestras decisiones sobre los próximos pasos. En estos días, los únicos proyectos que pueden iniciarse son aquellos relacionados con los objetivos estratégicos por los que estamos trabajando.

Cuando se trata de hoshin, la lección más crítica que hemos aprendido es que no puede hacerlo sin crear estabilidad en sus procesos y orientar a todos hacia el mismo objetivo. Si lo hubiéramos explicado al principio, no habríamos tenido éxito. Con todas las cosas esbeltas, casi tienes que esperar a que las personas pidan el próximo avance en el viaje, cuando hayan mejorado hasta un punto en el que estén estancadas y necesiten pasar al siguiente nivel. Por lo tanto, Hoshin no se puede hacer sin haber eliminado la basura o sin interiorizar PDCA.

Podríamos haber comenzado con Hoshin, dejando el hospital como lo encontramos, ineficiencias y todo eso, pero no habríamos ido muy lejos. Claro, habríamos mejorado un poco (a partir del caos, cada mejora parece enorme), pero nunca nos habríamos convertido en una organización realmente Lean. Es a través de los errores que cometimos en el camino que aprendimos todo lo que necesitamos saber para que Hoshin trabaje para nosotros. Nuestras luchas y las soluciones que encontramos los problemas que encontramos es lo que nos llevó a donde estamos hoy. Es la belleza de Lean ... ¡solo puedes aprenderlo haciéndolo!

Los comentarios del Coach

(Néstor Gavilán, Instituto Lean Management)

Tuve la oportunidad de apoyar al equipo del Hospital de la Vall d'Hebron mientras diseñaban e implementaban su Hoshin Kanri. El primer día que me reuní con Vicenç y su equipo, quedó claro de inmediato que el desafío era aplicar un sistema de gestión vinculado a la estrategia organizacional (como decían, "al igual que las mejores compañías automotrices"). Me sorprendió la claridad de sus requisitos y la determinación del equipo de seguir adelante con esta tarea. Mi experiencia fue en sectores de diferente naturaleza, predominantemente en la industria, ocasionalmente en el sector de servicios, pero nunca en Sanidad. Fue un gran desafío.

Primero, teníamos que encontrar un marco comparable al SQVCP clásico (Seguridad, Calidad, Volumen/Servicio, Costo, y desarrollo y participación de las Personas) que se aplicaría a la atención médica. Después de una serie de sesiones de trabajo, se nos ocurrió un marco que incluye Seguridad (de pacientes y empleados), Conocimiento (vinculado a la adaptación de las prácticas clínicas y cómo podrían mejorarse aplicando el conocimiento) y Flujo de pacientes dentro de los procesos clínicos. Más adelante, agregaríamos la gestión de costes contra el presupuesto, la enseñanza y la investigación (tan importantes en la atención médica) y, finalmente, el desarrollo y la participación de las personas en la gestión del sistema. De esta manera, el marco resultante se convertiría en SCFCDP.

El sector de la sanidad tiene una cultura de gestión profundamente arraigada por KPI, que hace que la información esté fácilmente disponible. El desafío para el equipo era concentrarse en unos pocos y gestionar la organización que los usaba. Definir la granularidad y la estructura de abajo hacia arriba de los KPI también fue parte del trabajo a realizar, para garantizar una alineación entre los objetivos de alto nivel del hospital y las mejoras combinadas que tienen lugar a nivel de departamento/proceso. Fue emocionante poder trabajar con médicos, enfermeras e ingenieros para resolver esto y adaptar y aplicar Hoshin Kanri al sector de la Sanidad. Unas pocas sesiones de trabajo más llevaron a la creación de una junta que se utilizaría para gestionar alrededor de 20 indicadores de alto nivel, establecer las prioridades para el año en curso y detallar los principales proyectos que se abrirán en la organización (estos se gestionaron con "pósters"- eso es por lo que los A3 son conocidos en Vall d'Hebron).

En una sesión inaugural inolvidable organizada para quienes ejecutarían el sistema, Vicenç fue claro: "Todo comienza con el despliegue de políticas" (sin mencionar la palabra japonesa hoshin, para asegurar que todos entiendan el concepto). Gracias a la junta y al sistema de gestión relacionado con ella, se hizo fácil entender qué proyectos se priorizaron, cuál era su estado y cómo estaban funcionando los respectivos KPI.

La aplicación de la metodología, como la gestión de los sistemas asociados, fue la misma que las experiencias anteriores en otros sectores. El hospital tuvo que adaptarlos al "nuevo" sistema de indicadores SCFCDP, pero no hubo otro cambio aparte de eso. Tuve la oportunidad de reunir a personas del despliegue del hospital y personas de proyectos industriales o de servicios y se entienden perfectamente, gracias a las similitudes de su gestión estratégica.

Me gustaría agradecer a Vicenç y su equipo por la oportunidad de aprender tanto durante el diseño y la ejecución del Proyecto, y alentar al hospital Vall d’Hebron a continuar mejorando día a día utilizando sus potentes sistemas de gestión.

Vicenç Martínez Ibañez
ex-CEO del Hospital de Vall d'Hebron en Barcelona
Antoni Campos Rubiño
Director de Despliegue de Estrategia en el Hospital Vall d'Hebron de Barcelona
Extraído de: Planet Lean

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