Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

          

 

Como miembro registrado e identificado, tendrá acceso a muchos más contenidos

La visualización es algo bueno. Todos lo sabemos. Y muchos de nosotros en la Comunidad Lean lo practicamos, en mayor o menor grado de efectividad.

Entre otros beneficios, hacer visibles las cosas (ver ejemplos a continuación) como el ritmo o la calidad del trabajo hace que sea más fácil resolver problemas y mantener los beneficios. Para citar al Dr. Thoralf Sundt de Mayo Clinic, "Si puedo verlo, puedo arreglarlo". Lo contrario también debe ser cierto: es difícil arreglar lo que no puedes ver. El mes pasado me encontré con tres ejemplos de visualización, buenos, malos y feos, para compartir con ustedes.

El bueno

El primer caso involucraba a una joven que realizaba un control de calidad al final de una línea de ensamblaje de componentes electromecánicos. Durante dos años había estado recopilando la misma información de calidad. Realizando una serie de comprobaciones, ella confirmaría que todos los conectores estaban firmemente conectados, los componentes todos ensamblados y en funcionamiento. Cuando encontró problemas, los registraba en una base de datos de ordenador, que luego se compilaban en una base de datos más grande. La base de datos era revisada, analizada y retroalimentada al grupo de producción y otros.

Así:

No había conexión directa entre los trabajadores que cometían los errores y el inspector que encontraba los errores, y la información que finalmente se compartía seguía una línea de tiempo larga e irregular. La dirección empezó a observar la situación por la falta de motivación mostrada en los trabajadores e inspectores. A medida que la dirección de la planta exploró varios medios para aumentar el compromiso y la motivación de los trabajadores, un ingeniero de calidad notó la desconexión entre los trabajadores y los comentarios sobre su desempeño. Los problemas que podrían haberse solucionado de inmediato tardaban días y semanas en aparecer, y el tiempo requerido para corregir los errores podría llevar mucho más tiempo. El ingeniero quería solucionar su problema técnico.

Fue la mujer que inspeccionaba quien hizo la sugerencia. "¿Qué tal", propuso, "si en lugar de que yo simplemente introduzca la información del error en la base de datos, marque cada caso a medida que ocurran en esta pizarra blanca no utilizada?" Le resultaba fácil simplemente hacer una nota rápida de cualquier problema en el panel e introducirlo más tarde en la base de datos.

Así:

Lo que sucedió después fue inesperado. El líder de la línea de producción comenzó a darse cuenta de lo que estaba haciendo. Estaba un poco nervioso al ver la actuación, los errores, de los miembros de su equipo mostrados para que todos lo vieran. La siguiente sugerencia fue suya. "¿Qué tal", ofreció, "si llevo a mi equipo a echar un vistazo al panel al final de cada día, para que podamos ver cómo estamos?"

Lo que sucedió después fue interesante. Cuando el inspector y los trabajadores miraron juntos al panel, comenzaron a hablar sobre ello. Resultó que uno de los trabajadores que había estado cometiendo muchos de los errores mencionó que siempre había tenido un problema con uno de los conectores. Los dos extremos del conector eran muy pequeños, sus manos no, y el espacio en el que tenía que trabajar era muy apretado. Se descubrió un problema recurrente, se identificó su causa y el ingeniero estaba encantado si sabía que podía mejorar la situación con un ajuste de ingeniería relativamente fácil. Otros problemas que surgieron fueron a menudo más fáciles de remediar, a menudo en el acto.

¿Qué motiva?

Lo que sucedió después fue igualmente más interesante. A medida que el inspector y los trabajadores se conocían mejor, en lugar de esperar hasta el final del turno, comenzaron a detenerse durante el almuerzo. Podían ver cómo lo habían hecho hasta ese momento en el turno. En poco tiempo, el inspector y el equipo se dedicaron a un intercambio diario de cómo se estaba produciendo. Es importante destacar que los trabajadores luchaban menos mientras producían más y el papel del inspector en el proceso había cambiado drásticamente. La dirección había tratado de mejorar la motivación y lo consiguieron. Pero no del modo que esperaban. Resultó que lo que se necesitaba para aumentar la motivación entre los empleados era un apoyo más efectivo para ayudarlos a tener éxito y participar en su trabajo.

El malo

El segundo caso involucrado en un panel de análisis de producción (PAB) que, en la aparentemente, parecía estar funcionando bien. El plan de producción se presentó en un plan horario en comparación con el actual. Se asignó un amplio espacio en el panel para que los empleados capturaran sus problemas, ideas y comentarios. Pero, un par de cosas no se veían bien y una conversación con el líder del equipo reveló que la reunión no funcionaba bien. Una conversación más profunda y una pequeña observación mostraron por qué.

Todo reproceso es malo; el retrabajo o el compromiso de los trabajadores es lo peor de todo.

El primer problema en este caso fue muy común. La dirección había pedido a los trabajadores que escribieran los problemas que encontraban en el curso en el que realizaban su trabajo diario. Un noble esfuerzo por parte de los directivos bien intencionados. El problema fue lo que sucedió después, que fue ... nada. No hay nada más desmoralizador para una fuerza laboral que prepararlos para involucrar a sus mentes solo para perder el turno y encontrarse al revés. Los trabajadores no tuvieron dificultades para encontrar problemas en el PAB. La dificultad se produjo cuando la dirección no pudo responderles de manera efectiva. La lista se hizo más larga. Eso estuvo mal. Entonces, la lista se acortó. Pero, eso no fue bueno: se hizo más corto no porque la dirección hubiera respondido despejando los elementos; la lista se acortó porque los trabajadores dejaron de informar. Una pérdida de tiempo, dijeron.

La próxima vez que la dirección intente involucrar a estos trabajadores, encontrarán que los trabajadores, que estaban convencidos de que habían sido estafados nuevamente, son más escépticos que nunca.

Qué decir si desea generar desperdicio y ocultar problemas: "Produzca tanto como pueda".

El siguiente problema en este ejemplo podría discernirse a partir de una mirada cercana al plan versus los números reales - P / A Planificado / Actual - en la pizarra. Los números del plan no mostraron cambios de un día a otro, solo un plan constante para producir 240 unidades por turno, desglosado en 30 por hora. De acuerdo, tal vez eso está bien. Entonces, los números reales (registros de producción real) estaban por todo el mapa. Eso fue interesante y podría apuntar hacia cualquier número de problemas: identificarlos es el propósito mismo de la reunión de P / A. Pero, explorando un poco más, resultó que los números del plan no eran reales en absoluto. Debido a varios problemas con el producto, la verdad era que no había expectativas de producir 240 unidades por turno. La producción horaria actual oscilaba entre 10 y 40, diariamente entre 120 y 240, con una puntual de 260. ¿La explicación? "Bueno, estamos teniendo muchos cambios de ingeniería, por lo que no podemos satisfacer nuestra demanda, pero el objetivo sigue siendo 240". Entonces, pregunté: "¿Cuántos realmente esperan producir hoy? ¿Cuántos quieren hacer?" La respuesta, "Bueno, no sabemos cuántos podemos hacer, pero queremos hacer tantos como podamos ..."

Es fundamental proporcionar expectativas inequívocas: objetivos. "Hoy, necesitamos producir 240 unidades, 30 por hora". No 239 ni 241, 240. El objetivo inequívoco hace que la resolución de problemas sea más fácil: "Solo produjimos 230 de las 240 unidades objetivo, exactamente a dónde fueron las diez unidades faltantes?". Podemos buscar la relación de causa efecto entre las 10 unidades que faltan y los diversos factores que las causan. A medida que mejoramos nuestras habilidades, podemos ajustar el tiempo de respuesta de la dirección (inculcar el sentido de urgencia más importante) a cada hora e incluso menos. El punto aquí es que sin un objetivo claro, es difícil hacer PDCA. No hay PDCA sin la P: de eso se trata exactamente "plan versus real". El número que yo, como líder, escribo en el espacio P representa el número que estoy, no es broma, pidiendo al equipo que produzca. La resolución de problemas es el desafío que les pido que acepten para cumplir con el objetivo. (Hay un papel para "alcanzar metas", pero esa es una discusión diferente que deseo evitar.

 

Vea la explicación de PAB en las páginas 110-111 en Kaizen Express

 

El feo

Para ver un par de ejemplos interesantes de una visualización "fea", puede consultar estos dos blogs.

http://centerbrook.com/blog/2012/05/de-cluttering-a-visually-cluttered-world/

http://gotboondoggle.blogspot.com/2006/06/shadow-board.html;

Juntos, los ejemplos me recuerdan o "oficinas Lean" donde colocan la sombra de cada objeto en cada escritorio de la oficina, mientras que el flujo de trabajo permanece turbio, los problemas no se ven y el camino hacia adelante es completamente invisible.

Mejor

Hacer visible lo normal con respecto a lo anormal, organizar el entorno físico para representar la forma en que queremos trabajar y garantizar que nuestra forma de pensar sobre el trabajo se materialice en la forma en que configuramos nuestro entorno físico son métodos que nos ayudan a aprovechar las motivaciones humanas naturales. La visualización aleatoria producirá resultados aleatorios y consecuencias no deseadas. La contramedida es asegurarse de que cada elemento visual tenga un propósito claro y específico, propietarios y usuarios definidos, junto con las reglas y cadencia de uso [...]. Dave Logozzo de LEI recomienda estas tres preguntas simples para asegurarse de que sus paneles visuales sean útiles y puedan brindar el resultado deseado:

  1. ¿Cuál es el propósito?
  2. ¿Para quién es?
  3. ¿Con qué frecuencia usa y / o responde a indicaciones de anormalidad? ¿Cuál es su pulso PDCA?

Mucho mejor que las paneles de sombras (nada contra los paneles de sombras: ¡me encantan!) Para asegurarse de que nadie se vaya con nuestras grapadoras, centrémonos en esto: organice el flujo de trabajo para que los problemas destaquen a medida que surjan, permitiendo y alentando a las personas y equipos para enfrentarse a ellos de inmediato. La visualización que soporta eso es la visualización que puedo soportar.

PD: Otro ejemplo de gestión visual se puede encontrar aquí mismo en el LEI. Desde que nos mudamos a nuestras nuevas oficinas [...], estamos redoblando los esfuerzos para hacer que nuestro trabajo sea lo más visible posible. Invertimos en pizarras blancas de diversos tipos, paneles de pizarra blanca (de metal, por lo que también son magnético), una pizarra inteligente y pintamos muchas de nuestras paredes con pintura de pizarra blanca. Cuando nos visite, podrá ver nuestro plan de trabajo anual (objetivos, actividades, cronograma) en una pared de 3x4 metros. Lo que hacemos aquí es el trabajo de oficina y ni los requisitos de volumen de trabajo ni los indicadores de rendimiento de calidad son tan nítidos como en los ejemplos de operaciones anteriores, pero nos esforzamos por hacerlos tan nítidos como sea apropiado. [...] Espero que encuentren una ocasión para visitarnos pronto y darnos su opinión e ideas de mejora para nuestra oficina visual. Puede decirnos si somos buenos, malos o feos.

John Y. Shook
Presidente de la Lean Global Network; Asesor Senior, Instituto Lean Enterprise 

Extraído de: The Lean Post


Más leídos