Artículos - Introducción

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Comencemos definiendo primero qué hora es Takt time. La palabra takt es la palabra alemana para la batuta que el director de orquesta usa para regular el tempo de la música. En efecto, es el ritmo de la música.

En Lean, el takt time es la velocidad a la que se debe completar el producto terminado para satisfacer la demanda del cliente. Matemáticamente, el tiempo se obtiene dividiendo el tiempo disponible por la demanda del cliente. Por ejemplo, si hay 450 minutos en un día de trabajo y la demanda del cliente es de 450 unidades por día, entonces 450 minutos / 450 unidades = un takt time de 60 segundos. Si el tiempo disponible permanece igual pero la demanda se duplica, entonces el takt time se reduciría a la mitad, 450 minutos / 900 unidades = un takt time de 30 segundos.

Este no es un concepto que exista en una operación tradicional de fabricación enfocada a lotes. No lo verá en ninguna parte porque el enfoque es totalmente diferente. El producto allí generalmente está hecho para un pronóstico anticipado o según la demanda del cliente. Como resultado, cuando las empresas piensan en hacer la conversión a Lean, el takt time es probablemente una de las últimas cosas en las que se piensa. Es mucho más probable que se concentren en el "flujo" y el "pull" cuando piensan en la conversión a Lean.

Si bien la mayoría de las personas comprende fácilmente los conceptos lean de "flujo" y "pull", trabajar en estas condiciones es una de las barreras más difíciles para convertirse en Lean. La mayoría de las empresas tradicionales fabrican en lotes y entienden que pasar a producir en flujo (de hecho, en un "flujo de una sola pieza") es un enfoque muy diferente de lo que están haciendo. De hecho, es tan radical que muchas compañías rechazan esto sin más como algo que parece imposible de hacer. Pueden tener tiempos de cambio de 2 a 4 horas en todos sus equipos y están convencidos de que no hay nada más que puedan hacer al respecto, por lo que siempre tendrán que producir en lotes. Y mientras esta creencia persista, tienen razón: pasar a la producción de flujo está fuera de discusión.

La idea de pull, que resulta de las demandas entrantes de los clientes, podría ser más fácil de entender para la empresa tradicional. Por lo general, siguen la producción por lotes, que generalmente se basa en un sistema de programación push impulsado por un programa MRP y alguna forma de sistema de pronóstico de ventas. Su pronóstico de ventas anticipa la demanda de los clientes, lo cual está bien, pero la producción se impulsa a través del sistema con la esperanza de que el pronóstico sea correcto y que el producto esté disponible en las cantidades correctas cuando sea necesario. Esta producción totalmente apartada del cliente, y causa todo tipo de esfuerzos innecesarios cuando el pronóstico es incorrecto, que es la mayoría de las veces por cierto, y las operaciones se han vuelto locas para ponerse al día. Como resultado, a menudo es más fácil para una empresa tradicional implementar algún tipo de sistema kanban o pull para abordar este problema. En lugar de centrarse en reducir los tiempos de puesta a punto, simplemente colocarán tarjetas kanban en sus lotes, con la esperanza de conectar al cliente más directamente con la producción y reducir los problemas creados por los errores de pronóstico. De hecho, esto puede ayudar, pero las ganancias serán limitadas.

El concepto y la importancia del takt time, por otro lado, es un poco más difícil de comprender para la mayoría de las empresas gestionadas tradicionalmente. Esto es lamentable, porque para mí el takt time es el más importante de los cuatro "Fundamentos Lean" que son la base de cualquier cambio lean.

Comencemos enumerando lo que comúnmente se consideran los cuatro fundamentos lean:

  • TRABAJA A TAKT TIME
  • FLUJO DE UNA SOLA PIEZA
  • TRABAJO ESTÁNDAR
  • SISTEMA PULL

Cuando comienza un cambio radical, es importante comprender que realmente está tratando de cambiar su enfoque actual a uno en el que estén presentes todas estas condiciones. ¿Está todo funcionando a takt time? ¿Está todo en un flujo de una pieza? ¿Tenemos un trabajo estándar en todas partes y se está siguiendo? Y finalmente, ¿tenemos sistemas de pull desde el cliente hasta nuestros proveedores y quizás incluso a los proveedores de materias primas? Si su empresa puede responder sí, todos los días, a estas cuatro preguntas, felicidades, está logrando un gran progreso en su transformación Lean.

Todos son importantes, pero tenga en cuenta cuál siempre será el primero: "TRABAJAR TAKT TIME" ¿Por qué? Para mí lo es porque es la base de la que emana todo lo demás. El Takt time representa el ritmo del cliente, o la tasa de demanda. Como el enfoque principal de la empresa Lean es entregar más valor a sus clientes de lo que sus competidores pueden cumplir con sus demandas de manera rápida y eficiente es el principal impulsor. Por lo tanto, el Takt time es lo que establece el tono para todo lo demás. La empresa tradicional en lotes produce bajo la teoría de "vender uno, hacer 10,000", mientras que la empresa Lean siempre se esfuerza por el ideal Lean de "vender uno, hacer uno". El takt tiempo es lo que nos informa lo que la tasa de "vender uno, hacer uno" debería ser.

Cada vez que comienzas una actividad kaizen, la primera pregunta siempre debe ser: "¿Cuál es el takt time?" La respuesta a esto en efecto te dice lo que estás tratando de hacer. Si la demanda, por ejemplo, es de 100 por día, no desea hacer un producto a razón de 1,000 por día, incluso pudiendo hacerlo. Y el concepto de "incluso si puedes" es muy importante aquí. Esto es particularmente cierto cuando se trata de nuevas introducciones de productos. No es raro ver que una compañía tradicional en lotes sobreestima la demanda de un nuevo producto, gasta mucho tiempo y dinero construyendo una máquina automatizada que puede generar 5,000 al día, para acumular seis meses o inventariar por adelantado a ese ritmo, y luego  descubrir que la demanda resultó ser solo 200 por día. Un gran desperdicio. La empresa Lean, observando el takt time, puede comenzar poco a poco: un equipo simple podría permitirle obtener 100 por día para comenzar y luego ver cómo se desarrolla la demanda. Si termina a 200 por día, agregar un segundo turno o una segunda línea de producción resolverá el problema sin desperdicio. Siempre es mejor luchar para mantenerse al día con la demanda que salir al frente a lotes o productos que nunca puede vender.

Sin embargo, las ganancias más importantes derivadas del takt time se producen cuando se agrega la palabra trabajo, como en "trabajar  a takt time". Este es un enfoque que no existe en una empresa tradicional en lotes que produce un pronóstico donde la prioridad principal es: "hacer el número". Podría ser un número diario o semanal de piezas, pero más a menudo es un objetivo mensual. Todo se rastrea en un ordenador en algún lugar, pero que es difícil ver dónde estás parado durante un gemba walk de la planta. El equipo está organizado en departamentos funcionales por tipo de equipo, por lo que incluso si supiera que el departamento A estaba alcanzando su número, no le diría mucho sobre dónde se encontraba el producto final, ya que el Departamento A solo fabrica uno de los componentes.

Por otro lado, trabajar a takt time no solo proporciona la tasa necesaria para satisfacer la demanda del cliente; también proporciona la disciplina necesaria para Lean. Cuando configura una nueva célula para producir un producto completo desde la materia prima hasta el final, esta secuencia se basará en el takt time, es decir, el tiempo disponible / número de unidades requeridas. Está tratando de hacer que el tiempo del ciclo sea igual al takt time. Esto significa que tiene que conseguir el takt time hora por hora ya que no hay tiempo para compensar la pérdida de rendimiento. Esto crea una presión significativa y requiere una tremenda disciplina. Nunca configuraría una nueva célula con exceso de capacidad, por ejemplo, de manera que alcanzar el número requerido hora por hora sea muy crítico.

Al mismo tiempo, configurar una nueva célula de acuerdo con el takt time también crea una oportunidad para tableros de control visual simples en el taller que pueden informarle, y lo que es más importante, a los operadores de la propia célula, dónde se encuentran para satisfacer la demanda del cliente. Todos saben que ya no solo están haciendo un pronóstico; sino que están respondiendo al cliente. De esta manera, el takt time en efecto lleva al cliente directamente al taller. Todos pueden ver si la demanda del cliente es sin ningún intento de hacer más de lo que el cliente requiere. Vende uno, haz uno. Además, ayuda a construir un gran trabajo en equipo, ya que la importancia de cumplir con el takt time (es decir, servir al cliente) es clara.

Configurar una célula o proceso para alcanzar el takt time es una cosa. Lograr que funcione constantemente en el momento real es el verdadero desafío. Se producirán problemas de calidad del proveedor, arranques tardíos, averías de la máquina y muchos otros desafíos. Aquí es donde entra la disciplina. Los paneles de control de producción por hora en cada celda resaltarán los problemas. Se necesita una gestión diaria para crear contramedidas y volver a la normalidad. "Trabajar a Takt time" es un maestro de tareas difícil, pero impulsará todas las demás cosas necesarias para convertirse en una empresa Lean.

RESUMEN

Convertirse en una empresa Lean requiere mucho tiempo y esfuerzo. Establecer y mantener los cuatro fundamentos lean requiere liderazgo, disciplina y la participación y contribución de cada asociado. Debe comprender que Lean es estratégico, y no un nuevo programa de reducción de costes. Habiendo dicho todo eso, el lean fundamental de "trabajar a takt time" es la fuerza impulsora que une todo. Si se esfuerza por llegar al ideal Lean de "vender uno, hacer uno", el tiempo definirá lo que eso significa. Siempre comience con la pregunta: "¿Cuál es el takt time?"

Art Byrne
Socio J.W. Childs Associates

Extraído de: The Lean Post


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