Artículos - Introducción

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"El valor es la principal cualidad del liderazgo" - Walt Disney

Cuando buscamos comprender cómo las empresas, comenzando con Toyota, mantienen prácticas lean, descubrimos que tienen una cultura valiente de liderazgo y responsabilidad compartidos a la vanguardia. Cultivar ese coraje, independientemente de su rol y posición, de manera deliberada acelera y fortalece la resistencia de una transformación Lean.

Hoy, tres observaciones informan la necesidad de un liderazgo valiente en el trabajo centrado en el equipo.

  • Las personas necesitan tener conexiones personales confiables entre sí.
  • Las personas desean alinearse con un propósito que sea personalmente significativo.
  • Es necesario tener coraje para contribuir siempre que sea posible y pedir ayuda cuando sea necesario.

Poner en práctica estas observaciones es clave para cultivar una cultura de equipo de liderazgo y responsabilidad compartidos como base para un desempeño excepcional, junto con la promesa de ahorro de tiempo y prácticas financieras Lean.

Confiando en las conexiones personales

Los humanos desean conexiones; un vínculo con otros humanos que inspire crecimiento, visión y propósito. Anhelamos saber que tenemos un impacto donde vivimos, trabajamos y jugamos. Ese impacto puede verse afectado si no nos sentimos seguros o si somos importantes. La confianza es la base para una conexión significativa. Los equipos conectados promueven un ambiente de seguridad emocional, creatividad y franqueza. Según este artículo de Harvard Business Review, la confianza también afecta al resultado final. “En comparación con las personas de compañías de baja confianza, las personas de compañías de alta confianza declaran: 74% menos estrés, 106% más energía en el trabajo, 50% más productividad, 13% menos días de enfermedad, 76% más compromiso, 29% más satisfacción con sus vidas, un 40% menos de agotamiento".

El excelente libro de Satoshi Hino Inside the Mind of Toyota señala que uno de los cinco preceptos que informan la identidad de la Toyota Motor Company es "siempre esforzarse por crear un ambiente hogareño en el trabajo que sea cálido y amigable". El hogar es donde idealmente tenemos nuestras relaciones más personales. El hogar es un espacio seguro donde uno se siente bienvenido. Un lugar donde sabe que siempre habrá espacio para que comparta la experiencia de la comida con los que están alrededor de la mesa. Los preceptos fueron escritos en 1935 y reflejan la filosofía de Sakichi Toyoda. Fue dentro de un entorno que promovió las relaciones personales que el Sistema de producción de Toyota (TPS), la principal fuente de prácticas lean, pudo afianzarse y prosperar. Un enfoque menos personal y más transaccional de las relaciones en el trabajo habría matado a TPS antes de que realmente pudiera comenzar.

Alineándose con el Propósito

Un propósito significativo no es lo que estás haciendo o cómo lo estás haciendo. Es por eso que su equipo está haciendo algo en primer lugar. Cuando los equipos no saben por qué están haciendo lo que están haciendo, hay una tendencia a desconectarse debido a la falta de propiedad y pasión. Nos cuesta alinearnos con algo cuando nuestro instinto no dice: "ESTE es el motivo".

Las "agallas" no existen sin el desarrollo y el registro intencional de una declaración de propósito significativa. Los equipos dentro de las empresas que trabajan juntos regularmente necesitan desarrollar su propia declaración específica de propósito que tenga significado para los individuos en el equipo y refleje su responsabilidad específica hacia la empresa más grande.

El primero de los preceptos de Toyoda, traducido originalmente como "siempre sea fiel a sus deberes, contribuyendo así al país y al bien general", es una declaración de propósito. El propósito de Toyota, y más tarde de TPS, era elevar a la gente de una nación. Construir y vender automóviles para los clientes fue un medio para lograr ese propósito. Los gerentes que van al piso de la fábrica para ver el trabajo, la reducción de desperdicios y la mejora del proceso son simplemente un medio para un propósito significativo que fue la base de TPS en Toyota.

La necesidad del valor

El trabajo de las últimas décadas sobre la seguridad psicológica y la necesidad de ser vulnerables por parte de personas como Amy Edmondson, Patrick Lencioni y Brené Brown destaca el valor de ser valiente en el lugar de trabajo, junto con la rareza. El miedo evita que las personas hagan lo que saben que es lo mejor para todos.

Las personas a cargo de las organizaciones a menudo tienen miedo de hablar sobre lo que no saben y no pueden hacer. Existe un ideal de liderazgo equivocado que cree que los líderes son contundentes, conocedores y capaces de resolver cualquier problema, simple o complejo. La admisión a la falta de conocimiento puede verse como un signo de debilidad. Esta perspectiva informa una imagen de muchos líderes que es perjudicial para la confianza y la comunicación auténticas. Es una imagen enraizada en el miedo. A lo largo de los años, nuestro miedo al fracaso o a verse mal elimina nuestra confianza natural, lo que resulta en una menor toma de riesgos y una falta de apoyo para los miembros de nuestro equipo. El valor no solo alimenta la alegría de aprender sino que promueve una cultura de autenticidad.

Los primeros años de Toyota no son heroicos en términos de logros, o incluso de eficiencia de producción y falta de desperdicio. Sin embargo, hubo el coraje de las personas de la empresa para perseverar a pesar del desánimo y los contratiempos. Cuando se fundó la compañía en 1935, se creía que no era razonable que una compañía japonesa pudiera competir contra General Motors y Ford. Los desafíos fueron técnicos, económicos y sociales. El espíritu valiente inicial de la compañía encontró un hogar en Taiichi Ohno, quien entendió profundamente la necesidad de que los directivos admitieran rápidamente cuándo estaban equivocados, y que todas las personas que trabajaban en la fábrica se responsabilizaran de mejorar la producción.

Tener el coraje para ser Lean para trabajar

Proponemos cuatro pasos para cultivar el coraje dentro de una cultura laboral:

  • Conversaciones abiertas sobre la necesidad de cultivar el coraje en el liderazgo, comenzando por ti mismo y las personas con las que trabajas regularmente. ¿Qué es el liderazgo para su equipo y cómo puede compartirlo para que las fortalezas de todos entren en juego? ¿Qué es el coraje para su equipo y cómo lo cultivan entre ustedes y con otros equipos?
  • Comprenderte a ti mismo y a las otras personas de tu equipo. Todos tenemos una identidad central capaz de contribuir a los demás de manera significativa. A menudo, descartamos partes de nuestra identidad central, pretendiendo ser alguien que no somos. De esta manera, podemos interpretar al empleado obediente o al jefe que todo lo sabe, ambos roles inconsistentes con una cultura lean. Reflexiona sobre cómo apareces ante los demás cuando eres el mejor. Como equipo compartan esas reflexiones entre ellos. Hacerlo comienza a cultivar la cohesión del equipo a través de relaciones personales que sirven de base para el cuidado y la confianza mutuos.
  • Si aún no existe, identifique un propósito inspirador para el proyecto u organización en general. Pídale a todos los equipos que apoyan a la empresa que logren claridad en su propósito compartido. Espere que necesiten tener una discusión larga y seria para desarrollar un borrador inicial de declaración de propósito que agite a las personas emocionalmente y cultive un estado de ánimo de expectativa positiva para el futuro. Solicite que su equipo mantenga esa declaración de propósito visible y prioritaria diariamente.
  • Solicite que cada equipo cree una identidad central compartida que incluya algún aspecto de la identidad central individual de cada miembro del equipo y que esté alineada con la declaración de propósito del equipo. A través de la discusión y la negociación, esta identidad central compartida se debe desarrollar en una historia que informe cómo cada miembro apoya al equipo.

La necesidad de que todas las personas compartan el liderazgo de una manera valiente es real para un trabajo significativo, y una parte esencial de cada transformación lean en curso. Centrarse en los cuatro pasos anteriores, no solo una vez, sino de manera constante a lo largo de la vida de la empresa, dará como resultado un trabajo más significativo y alegre al tiempo que produce un rendimiento y resultados excepcionales.

Joanna McGuffey
Fundadora de Unconventional Works LLC
Thomas Richert
Director de Lean Project Consulting 
Extraído de: The Lean Post

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