Artículos - Introducción

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Cuando se enfrenta a una crisis, como la actual, es natural preguntarse: "¿Por qué molestarse?". Sin embargo, esto es cuando más necesitamos una mentalidad de crecimiento y un marco como el pensamiento Lean para encontrar un camino a seguir.

¿Cuál es la visión Lean si todo se va al infierno en una carretilla de mano? En realidad, ese es precisamente la visión de Lean Thinking! El mundo no se va al infierno en una carretilla de mano, solo que nadie está en su mejor momento en una multitud en pánico.

Una teoría bastante sólida durante los últimos 20 años ha sido que en una situación difícil puede adoptar una de dos actitudes:

  • Una mentalidad de crecimiento: el aprendizaje es útil; lo que aprendemos mejorará las cosas; el aprendizaje es posible; podemos aprender lo que no sabemos actualmente; los reveses son experiencias de aprendizaje y se superarán los obstáculos.
  • Una mentalidad inmóvil: el aprendizaje es una pérdida de esfuerzo, incluso si fuera útil, no hay tiempo ni nada para aprender que pueda ayudar en este momento; el aprendizaje es imposible, incluso si lo hubiera, aprender es demasiado difícil y pedir demasiado; la única forma de tener éxito es jugar bien tus cartas, siempre aparentar inteligente, nunca parecer tonto.

Una mentalidad de crecimiento conduce constantemente a mejores resultados. La premisa básica de Lean es que si te rodeas de personas con mentalidad de crecimiento, piensa en Self-Help de Samuel Smile que impactó tanto a Sakichi Toyoda en la década de 1880, entonces creas una cultura de mejora continua con las herramientas visuales adecuadas para promover y apoyar de forma independiente pensando.

Esto, por supuesto, suponiendo que la superación personal valga la pena. En cualquier crisis, nuestros cerebros se inundan de emociones muy fuertes, como miedo, convicción, conformismo y abatimiento. Estas emociones se sienten, y son, reales.

  • El miedo te hace querer actuar en este momento, ya sea para descartar el problema o para atacarlo por completo. El miedo te hace sentir ganas de arremeter: huir y esconderte, o devolver el golpe y asustarlo haciendo algo tan escandaloso que hará desaparecer toda la situación.
  • La convicción, la fuerza de tu creencia en algo, también es una emoción poderosa. La racionalidad consiste en considerar las opciones y sopesarlas por sus ventajas y desventajas. Cuando solo aparece un camino rotundo y no hay duda de que este es el camino correcto, la racionalidad ya no existe. La sensación de que solo hay una forma de ver esto es una emoción en sí misma. Conduce a la ira y la frustración porque otros no ven que esta es la única manera.
  • El conformismo es otro motor poderoso. Ir en contra del grupo que lo rodea y arriesgarse a volverse contra usted es un dolor similar al dolor físico en el escáner cerebral. Como ovejas que saltan delante del automóvil para unirse a sus compañeros al otro lado de la carretera, tenemos una gran necesidad de demostrar que pertenecemos a nuestro grupo de pares, lo que se expresa como escalada: sentimos la necesidad de demostrar que estamos haciendo más, no menos. Gran parte de la banalidad del mal proviene de nuestra necesidad innata de demostrar figuras de autoridad o grupos a los que pertenecemos demostrándolo concretamente.
  • El desánimo también se hace grande, cuando perdemos todo espíritu por perder la esperanza o el coraje, y sentimos que no hay nada más que hacer que dejar pasar los eventos y llevarnos a donde quieran. Todos hemos experimentado momentos de abatimiento, cuando nos desesperamos ante cualquier posible resultado y nos sentimos profundamente desanimados, indefensos y perdemos toda confianza en nosotros mismos.

Dicho esto, incluso en una crisis, las emociones de contrapeso también están ahí, como la empatía, la rectitud y la curiosidad. La parte inteligente de nuestro cerebro sigue funcionando incluso cuando está inundado de respuestas de lucha o huida.

  • La empatía significa sentir por y con alguien cercano a ti. Podría estar de acuerdo con la necesidad de poner en cuarentena para frenar la propagación de COVID19, pero me siento muy enojado por las restricciones innecesarias e injustas cuando un amigo cercano se queda atascado muy lejos sin poder volver a casa.
  • La justicia es la mejor palabra que he encontrado para la necesidad de hacer lo correcto y hacer las cosas bien, no la justicia propia. A menudo tenemos el presentimiento de que estamos actuando estúpidamente o como idiotas y cuando nos calmamos un poco, tenemos una profunda necesidad de hacer las cosas bien, de encontrar la solución correcta a un problema molesto.
  • La curiosidad siempre está ahí, ya que cualquier cosa nueva o inesperada es cautivadora, sin importar qué más esté sucediendo. Cualquier cosa inesperada que interrumpa nuestro proceso de pensamiento (que a menudo se ve abrumado por nuestros sentimientos y creencias de pánico en una crisis) dirigirá la atención a este nuevo hecho. Entonces podemos elegir perseguirlo o ignorarlo como irrelevante. La confusión rara vez se siente bien, pero es una premisa para la exploración: acostumbrarse a sentirse confundido es en realidad una buena práctica de pensamiento.

Esto para decir que, en caso de pánico, nos atrae un montón de emociones confusas y conflictivas y nunca sabemos exactamente cómo vamos a reaccionar. Aquí es donde Lean Thinking ayuda: piense en ello como una máquina de reinicio del cerebro.

Lean Thinking ofrece un modelo deliberado para pensar detenidamente: ¿quiénes son los clientes? ¿Cómo se siente nuestra base? ¿Cómo se va a interrumpir el flujo logístico? ¿En qué situaciones concretas necesitará ayuda la gente? ¿Qué actividades de equipo podemos promover?

¿Quiénes son los clientes? En una situación de pánico y confusión, quiénes son las personas que más necesitamos cuidar. ¿Cómo los mantenemos seguros y continuamos brindando calidad y atención? Simplemente hacer esta pregunta tiende a apartar nuestros ojos de proteger el status quo a toda costa (si hay una crisis, el status quo ya se ha ido) y pensar en quién necesitamos ayudar primero. Seguramente, con la epidemia de COVID19, deberíamos preocuparnos más por las personas que enfermaron, que probablemente estén aterrorizadas y se sientan culpables de haberse convertido involuntariamente en vectores. De lo contrario, correrá el riesgo de verlos como chivos expiatorios y marginados, lo cual no es un resultado del que nos enorgullezcamos después.

¿Cómo mantenemos la confianza mutua con nuestra base? Es probable que nuestro equipo, el empleado de nuestra empresa, las personas con las que trabajamos estén tan entusiasmados como nosotros. ¿Qué debemos hacer para asegurarles que nuestras reacciones serán competentes e inclusivas? ¿Cuáles son los sistemas críticos que necesitamos para seguir funcionando para que puedan hacer su parte? ¿En qué actividades queremos participar que tengan sentido para evitar el pánico?

Con la terrible pandemia actual, las reglas de contagio de Adam Kurchaski son: Duración (¿durante cuánto tiempo un transportista sigue siendo contagioso?) X Oportunidades (¿cuántas personas se encuentran fuera de su círculo cercano?) X Probabilidad de transmisión (¿qué tan fácil es atraparlo? ?) x Susceptibilidad (cuántas personas quedan para infectar), lo que significa que la propagación se puede reducir drásticamente al 1) quedarse en casa si tiene fiebre, 2) evitar grandes reuniones, 3) toser en el codo y 4) desinfectar y lavarse las manos después de tocar superficies en áreas públicas. Obviamente, forzar a las personas a quedarse en casa por todas partes lo logrará, pero ¿a qué coste?

¿Dónde se caerá la logística? Lean Thinking nos lleva a considerar sus dos pilares. Primero, ¿cuáles son los riesgos para la interrupción de las cadenas de suministro y cómo vamos a manejar esto? ¿Cuáles son los componentes críticos que primero fallarán? ¿Cómo aseguramos las fuentes? ¿Qué reservas de emergencia necesitamos constituir sin ahogarnos en inventarios innecesarios? ¿Qué rutas alternativas de suministro podemos imaginar?

¿Cómo establecemos la cadena de ayuda? ¿Qué tipo de problemas concretos es probable que las personas encuentren y cómo reforzamos el jidoka? ¿En qué cadena de ayuda específica podemos pensar para que nadie enfrente un problema solo? ¿Es una cadena de ayuda? ¿Una línea directa? ¿Información sobre comportamientos de ir / no ir? ¿Cómo nos comunicamos de manera inteligente y continua?

¿Qué actividades de equipo necesitamos apoyar? ¿En qué tipo de actividades concretas deberían centrarse nuestros equipos para canalizar sus energías en los próximos pasos positivos? Podemos organizar el apoyo a los miembros del equipo afectado, organizar el suministro de material desinfectante, establecer sistemas en línea para trabajar desde casa, capacitarnos sobre lo que está sucediendo, etc. Un sentido de control y competencia definitivamente ayudará a las personas a salir de su capricho y ganar algo de autonomía, así como una ayuda genuina.

Una cosa que me enseñaron hace muchos años como patrón: en una crisis, primero que no empeoren las cosas. Haga una pausa mental (sí, sí, es una tormenta y las rocas están cerca), enumere las opciones, piense en cómo es su tripulación y cómo es la logística, elabore un plan, explíquelo en pasos simples, manténgase flexible cuando las cosas no salen como esperabas. Fácil sobre el papel, difícil en la vida real.

Practicar Lean Thinking todos los días también significa reforzar nuestra creencia en mejores resultados todos los días, ya que logramos cosas aparentemente imposibles de aprender al hacer eso 1) podemos mejorar las cosas, de verdad y 2) las soluciones que desbloquean el problema nunca son aparentes al inicio (aunque parecen obvias en retrospectiva). Es precisamente cuando las cosas se sienten desesperadas que los corazones cálidos y las mentes frías marcan la diferencia, y Lean Thinking es lo más relevante.

La única certeza que podemos obtener al leer sobre epidemias previas, ya sea de virus mortales o crisis financieras virales, es que los expertos en ese momento se equivocan en gran medida (y el único hombre que lo descubrió es ridiculizado y rechazado, incluso si se glorifica por mucho tiempo) después) y que las reacciones colectivas resultan ineficaces, destructivas y completamente desconcertantes cuando lees sobre esto después de los eventos. De acuerdo, esto no es particularmente útil cuando estás en una crisis profunda, pero es un buen recordatorio de que los sentimientos de "esto se ha acabado", "nada puede salvarnos ahora", "las soluciones son simples, ¿por qué las personas no las aplican? "Y" nada que pueda hacer más que esperar "son solo eso ... sentimientos, pero no pensar.

La aplicación del esquema Lean Thinking, particularmente cuando no te apetece, no dará ninguna respuesta, pero reiniciará el córtex frontal y te mostrará que ninguna derrota es final (así como no hay éxito completo), y que el punto global de aprendizaje es la creencia (sí, creencia racional) de que descubriremos nuevas formas de resolverlo y continuar. Lean Thinking no fue inventado para cuando todo sale bien. Es más útil precisamente cuando todo parece disparado. Tan pronto como sus cerebros se recuperan de las emociones provocadas por el pánico, las personas son inteligentes y tienen buenas intenciones y encontrarán la manera, particularmente con un método inteligente para pensar las cosas.

Durante el pánico, se establece una mentalidad fija porque sentimos que no hay nada que podamos aprender lo suficientemente rápido como para salvarnos. Los líderes de opinión con mentalidad fija llegan a la cima. Y las cosas van de mal en peor.

Cuando miramos hacia atrás, las crisis son en realidad los momentos en que las personas inteligentes se dan cuenta de las cosas y cuando puedes aprender precisamente porque estás estimulado y enfocado: no he aprendido tanto sobre epidemiología desde que mi familia fue golpeada por el H1N1 en 2009 y durante el colapso bancario igualmente contagioso de Lehman Brothers. Al final, la mentalidad de crecimiento es lo que nos impulsa, tanto en los buenos tiempos, con una mejora continua, como en los malos, con no empeorar las cosas e idear un camino hacia adelante. Lean Thinking es el marco para apoyar y andamiar una actitud de crecimiento mental. Lo necesitamos ahora.

Michael Ballé
Profesional de Lean Management, escritor y autor de numerosos libros
Extraído de: Planet Lean

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