Artículos - Introducción

Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean, así como de autores de la Lean Global que puede encontrar en versión original en:

          

En los momentos más importantes de nuestras vidas, y sobre todo en tiempos de crisis, contamos con conexiones personales - la familia, el trabajo, el barrio, la universidad o la infancia. Así es como la mayoría de nosotros nos comportamos también como consumidores: Elegimos a nuestros proveedores de servicios basándonos en nuestra confianza en su profesionalidad, además de las expectativas que tenemos de que nos proporcionarán una atención personalizada – basada no solamente en el deseo de sentirnos especiales, sino también en nuestro instinto infalible que nos indica que existe relación entre la atención personal y el propósito de la organización de centrarse en el cliente.

¿Alguna vez se ha topado con un panel de "TO DO - DOING - DONE"?

Este popular dispositivo visual involucra tres columnas. Una idea de mejora se publica en la columna de tareas pendientes (a menudo con un proceso de "investigación" para que los nuevos elementos decidan si continuar o no con cada uno); se mueve a la columna DOING cuando comienza la acción en el elemento; en última instancia, se mueve a la columna DONE cuando la acción se ha completado.

Reflexiones sobre el progreso de Lean.

Dan Jones, carta de abril de 2012

Al hacer balance tras dos meses muy ocupados en el campo de batalla, conociendo a gente, dando charlas y recorriendo el gemba a través de varias organizaciones, me vienen a la cabeza cinco reflexiones comunes a todas ellas:

Existe un creciente interés entre los profesionales y los investigadores Lean sobre cómo liderar con éxito una transformación que, a un alto nivel, es un experimento organizativo integral a gran escala. Dados los riesgos inherentes a tales cambios profundos y los efectos potencialmente dañinos de su falla en una variedad de partes interesadas internas y externas, comprender la dinámica de una transformación Lean se vuelve crítico.

Lean, añade nuevas perspectivas a las formas tradicionales de evaluación del desempeño ejecutivo, es decir, resultados y habilidades de la gente, y añade un tercer proceso o dimensión de flujo de valor. Éstos reflejan los efectos (resultados), proceso (medios), la gente (aprendizaje) el marco de un sistema de gestión Lean. La lógica detrás de esta inclinación es que se necesita gente con conocimientos de funcionamiento estrechamente integradas de extremo a extremo de cadenas de valor y proyectos para lograr resultados que sean sostenibles. En otras palabras, las buenas personas que ejecutan un buen proceso de generar buenos resultados.

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