Nueve consejos para un desarrollo de procesos mejor

Logre resultados excepcionales con el próximo lanzamiento de su producto. Domine nueve técnicas comprobadas para diseñar procesos exitosos y sin desperdicios.

¿Alguna vez ha iniciado un nuevo proceso y lo ha encontrado plagado de viejos problemas, ya sea problemas encontrados durante el lanzamiento de un producto anterior o problemas que se habían resuelto una vez antes? En otoño de 2021, publicamos nuestro libro, The Power of Process: A Story of Innovative Lean Process Development. El ímpetu para escribirlo es que mucho de lo que llamamos “kaizen” es en realidad touzen¹, un kaizen que no debería haber sido necesario. En otras palabras, retrabajo de ingeniería.

El desarrollo de procesos es el trabajo de finalizar el flujo de valor que en última instancia genera valor para el cliente. En nuestra conclusión para mejorar el desarrollo de procesos, sugerimos "elegir algo y comenzar". Nos damos cuenta de que esto puede resultar desalentador, especialmente con la variedad de herramientas y técnicas que pueden entrelazarse para producir un proceso de nuevo diseño.

Siguiendo el espíritu del tema del Design Brief de este mes, “Hacer bien las cosas”, a continuación destacamos nueve conceptos o consejos clave para ayudar a iniciar un mejor desarrollo de procesos. Queríamos que estos consejos proporcionaran al lector nuevos conocimientos sobre el desarrollo de procesos, por lo que nos hemos alejado deliberadamente de algunos de los conceptos básicos de Lean, como desperdicio, trabajo estandarizado, etc.

1. Designar un arquitecto del sistema.

Un primer paso fundamental es encontrar un defensor o agente del cambio que lidere esta nueva forma de pensar sobre el desarrollo de procesos lean. El arquitecto de sistemas debe observar simultáneamente el panorama general del flujo de valor y examinar los detalles de cada elemento de trabajo mientras experimenta y evalúa a lo largo del camino. El arquitecto de sistemas tiene dos áreas de enfoque: (1) Pilotar un mejor desarrollo de procesos en un proyecto real y (2) Vincular esta nueva forma de trabajar y pensar a un sistema de gestión y estandarizar el trabajo.

2. Desarrollar un flujo de valor exitoso, no simplemente un proceso.

A menudo, los esfuerzos de desarrollo de procesos no cumplen con las expectativas de la organización. Pero cuando el alcance del desarrollo se limita a “la nueva línea” o “la nueva pieza de software”, el pobre desempeño empresarial no debería sorprender.

En 2007, Al Ward definió el papel del desarrollo como “producir flujos de valor operativo rentables”². En 2019, Jim Morgan y Jeff Liker ampliaron la definición de rentable a exitosa, según lo definen la organización y sus partes interesadas³. El enfoque principal de El desarrollo debe definir “bueno” desde la perspectiva de todas las partes interesadas clave (clientes, empleados, accionistas, etc.). Luego, debería diseñar un flujo de valor que satisfaga sus necesidades. El flujo de valor consta de todos los elementos necesarios para crear valor para el cliente, incluido el flujo de materiales, el flujo de información y el procesamiento.

Aunque el término “desarrollo de procesos” se utiliza ampliamente, es necesario pensar en el desarrollo del flujo de valor.

3. Definir “bueno” traduciendo las necesidades organizacionales en una visión operativa.

Lleve la idea de un flujo de valor exitoso un paso más allá creando una visión detallada de cómo logrará sus objetivos. La evaluación crítica es vital. ¿Existen suposiciones que debe declarar en función de las capacidades operativas o las mejores prácticas que debería utilizar?

Comience con estándares probados de flujo de valor. Cuando no existan, establecerlos. ¿Las piezas de los proveedores están autocertificadas? ¿Cómo gestionará los defectos? ¿Dónde ubicará los mercados de valores? ¿Cuánto inventario habrá en la célula? Establecer respuestas a este tipo de preguntas, entre otras. Como cualquier estándar, si alguien tiene una idea mejor, pruébela para ver si es realmente mejor, lo que dará como resultado un estándar mejorado.

El arquitecto del sistema es responsable de crear esta visión. Como analogía, consideremos el documento conceptual del ingeniero jefe, pero centrado en la visión del flujo de valor. De manera similar a un documento conceptual, gran parte del valor de una declaración operativa proviene del desarrollo, la socialización y la alineación resultante en torno a la visión.

4. Consiga marcar el tiempo, pero no diseñarlo.

Bueno. Cálmate. No estamos sugiriendo abandonar el takt time. Pero a pesar de todo lo que se habla sobre el takt time, todavía se malinterpreta y se utiliza mal. La mayoría está familiarizada con la fórmula del takt time:

Las personas que desarrollan nuevos procesos se sienten cómodas con los números. Piensan: “Toma un número, divídelo por otro y ese nuevo número será mi objetivo. Ahora apártate de mi camino”. El problema con esta forma de pensar en el desarrollo de procesos es que ni el numerador ni el denominador están claros. Se desconocen la demanda de un nuevo producto y la capacidad de su proceso, por muy bien planificado que esté. Entonces, cuando calculas el takt time para diseñar un flujo de valor, ¿a qué te diriges realmente?

Nuestra sugerencia es diseñar según un tiempo de ciclo natural (NCT). NCT considera las características del producto, el conocimiento del proceso y más para sugerir un mínimo común múltiplo como objetivo para los procesos y equilibrios de trabajo. Quiere que el NCT sea lo más bajo posible. Deje que eso se absorba. Cuanto menor sea el NCT, menores serán los incrementos de los tiempos de proceso que tendrá que mezclar y combinar para cumplir con los diferentes takt time. Es como tener bloques de Lego más pequeños que se pueden ensamblar en formas de bloques más grandes, en lugar de tener solo bloques grandes que limitan la flexibilidad. En última instancia, logra establecer una takt time pero no diseña procesos estrictos porque la takt time es variable.

5. Anteponga la creatividad al capital con el modelo O1S2I3.

Cuando se trata de desarrollo de procesos, las organizaciones con demasiada frecuencia intentan alcanzar sus objetivos recurriendo prematuramente a soluciones costosas y arriesgadas sin comprender el trabajo básico. Los líderes suelen pensar que el éxito reside en nuevas tecnologías, máquinas, sistemas de TI o incluso en la reorganización de instalaciones enteras; la lista continúa.

O1S2I3 es un modelo mental simple pero poderoso para superar esta trampa. Significa Observar, Estandarizar y Estabilizar, y tres niveles de Mejora:

1. Observar las condiciones actuales antes de realizar mejoras;
2. Establecer un Estándar Estable para crear una línea de base para la mejora;
3. Finalmente, comience a Mejorar.

Los niveles de mejora se centran en los métodos, los equipos y el sistema total, en ese orden. Este enfoque puede ayudarle a gestionar mejor los costes, los riesgos y el tiempo de entrega. Además, las lecciones aprendidas pueden servir de base para mejoras posteriores, lo que resulta especialmente valioso a medida que aumentan los costos y los riesgos.

6. Explore múltiples alternativas desde el principio y luego converja en la mejor solución con un enfoque 4-2-1.

El desarrollo Lean de productos y procesos tiene tres etapas básicas: (1) aprendizaje inicial, (2) alineación en torno a la visión del producto y/o proceso, y (3) ejecución. Durante la fase de aprendizaje, piense en múltiples opciones de procesamiento. Esto te obliga a romper los paradigmas existentes.

Como punto de partida, intente desarrollar cuatro opciones, luego utilice lo aprendido para desarrollar dos opciones nuevas, y así sucesivamente. Esto se conoce como enfoque 4-2-1. Es sólo una regla general: puedes empezar con un número superior a cuatro. El propósito es probar varias ideas al principio, converger en diseños cada vez mejores a través del aprendizaje a lo largo de múltiples ciclos y luego limitarse al mejor diseño. La evaluación de diversas ideas da como resultado mejores diseños que limitarse e iterar sobre un solo concepto demasiado pronto.

7. Considere la automatización como una herramienta, no como un objetivo.

Si sigue el consejo cinco, O1S2I3, esto puede parecer redundante. Sin embargo, es importante reiterarlo. Hay varios grados de automatización. El desafío de cada proceso es seleccionar el título apropiado en función de su situación particular. ¿Le está ayudando a alcanzar un nivel de calidad que de otro modo sería inalcanzable? ¿Existen problemas de seguridad que la automatización elimina?

La automatización no es intrínsecamente buena ni mala, pero debería tener un beneficio claro y alcanzable.

8. Encuentre el éxito (no el diablo) en los detalles.

Después de alinearse en un diseño de proceso a nivel macro para alcanzar los objetivos de un flujo de valor exitoso, el equipo debe bajar al nivel micro en cada paso del trabajo. Debe comprender profundamente detalles como el movimiento de operación individual, los flujos de materiales, los patrones de búsqueda y el movimiento del equipo. Una vez que arregle el diseño del proceso, podría bloquear cualquier desperdicio restante durante el ciclo de vida del producto, lo que podría requerir grandes gastos operativos no planificados o "touzen" para volver a un nivel aceptable.

9. Complete el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA).

La única forma de confirmar que el flujo de valor tendrá éxito es probar y medir todo el flujo de valor a medida que se acerca el lanzamiento. Quiere encontrar los problemas ocultos y luego aprender abordándolos. Para ello, debe alinearse con un plan de prueba que aproveche los hitos naturales en el flujo de desarrollo.

Otra cosa a considerar al desarrollar un plan de prueba es aumentar la tensión puesta en el flujo de valor a medida que se acerca el lanzamiento. Una prueba temprana puede ejecutar el flujo de valor durante una hora con empleados experimentados. Una prueba posterior puede ejecutar el flujo de valor durante ocho horas mientras introduce múltiples dimensiones de variación (por ejemplo, rotación de empleados, variación de casos, piezas, etc.). Al hacer esto, encontrará problemas. - muchos de ellos. Ese es el punto. Es más barato y más fácil encontrar los problemas ahora que esperar a que el cliente le pise el aliento.

A diferencia de muchas listas, estos consejos se desarrollan de forma secuencial. Siguen un ciclo PDCA, lo que no debería sorprender, ya que se trata de Desarrollo de Procesos Lean. ¿Te ayudarán estos consejos? Sí. ¿Cubren todo lo que necesita saber sobre el desarrollo de procesos Lean? No. Pero si eliges algo y comienzas, con una dosis de humildad y un deseo de aprender, puedes alejar el péndulo del touzen y volver al kaizen real con tu próximo lanzamiento de flujo de valor.

¹Jim Womack, Gemba Walks (Cambridge: Lean Enterprise Institute, Inc., 2013), 73.
²Allen C. Ward, Lean Product and Process Development (Cambridge: Lean Enterprise Institute, Inc., 2014), 10.
³Jeffrey Liker and Jim Morgan, Designing the Future (New York: McGraw-Hill Education, 2018).