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¿Qué es Lean? Después de todos estos años, todavía hay confusión.

La verdad es que las opiniones sobre lean difieren ampliamente. Si le gustan los debates acalorados, inicie un hilo de discusión sobre la definición de lean en LinkedIn. Muchos se suscriben obstinadamente a sus propias definiciones y afirman que otros "no lo entienden". En un intento por iluminar el debate, el Journal of Operations Management (JOM) ha publicado recientemente dos artículos que abordan la cuestión.

Visiones de Lean

El primer artículo publicado recientemente por JOM es The Lenses of Lean: Visioning the Science and Practice of Efficiency por Wallace Hopp (Universidad de Michigan) y Mark Spearman (Factory Physics Inc.). Presentan cuatro “lentes” de lean:

  1. La visión del proceso: "Lean es la búsqueda de la eliminación de residuos". Esta es la definición más común de lean según Hopp y Spearman, pero admiten que no es muy útil.
  2. La visión del flujo: "Lean busca minimizar el coste del exceso de inventario, capacidad o tiempo". Esta es la mejor definición de lean según los autores, pero no se usa ampliamente en la práctica.
  3. La visión de la red: "Lean es un proceso sistemático para reducir el coste de los desperdicios". Esta definición considera lean como un proceso de mejora continua que requiere una perspectiva de todo el sistema y un enfoque de gestión. Un buen ejemplo son los cinco principios lean clásicos del pensamiento Lean (Womack y Jones, 1996).
  4. La visión de la organización: "Lean es una cultura organizacional que fomenta la reducción continua del coste de los desperdicios". Esta definición se centra en los aspectos conductuales. Los autores destacan el ejemplo de las 14 prácticas de gestión de Jeff Liker en Toyota Way (2007; segunda edición 2020). Esta es la definición que ofrece el mayor potencial para comprender la lean más profundamente, según Hopp y Spearman.

El segundo artículo contiene cuatro comentarios críticos y ampliaciones de las lentes anteriores. Se titula Commentaries on "The Lenses of Lean" y está escrito por Michael A. Cusumano (MIT), Matthias Holweg (Oxford), Josh Howell (LEI), Torbjørn Netland (ETH Zurich; autor de este artículo de blog), Rachna Shah ( University of Minnesota), John Shook (LEI), Peter Ward (Ohio State University / LEI) y James Womack (LEI).

Si me descarto a mí mismo, los autores son pensadores, investigadores y líderes comunitarios famosos de Lean. Todos se han comprometido con la práctica y el pensamiento lean durante décadas. La intención de esta publicación no es revisar y resumir las perspectivas enriquecedoras (para eso, lea los artículos), sino brindar una descripción general rápida de las diferentes formas de entender Lean.

Lean no es eficiencia

El artículo "Lenses of Lean" de Hopp y Spearman sugiere que, en última instancia, lean puede verse como una "teoría de la eficiencia". Aunque todos los comentaristas creen que lean puede aumentar la eficiencia, ninguno está de acuerdo con este punto de vista. En mi propio comentario, sostengo que lean se trata tanto de efectividad como de eficiencia (o más). Esto se evidencia por el enfoque generalizado en el cliente en la práctica Lean y la literatura Lean (ver, por ejemplo, el primer principio Lean en Lean Thinking de Womack y Jones, 1996).

Lean se preocupa primero por crear y entregar un producto al cliente (en el momento y lugar adecuados, en la cantidad adecuada y con la calidad adecuada) y, en segundo lugar, por hacerlo de manera eficiente en términos de coste y tiempo. Además, muchas medidas para aumentar la eficiencia, incluidas la digitalización y la automatización, son claramente diferentes de lean.

Lean no es TPS

Algunos ven a Lean como "el sistema de producción de Toyota (TPS) empleado fuera de Toyota". Esta perspectiva tiene cierto valor porque destaca el TPS, pero no capta el fenómeno de lean. 

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Extraído de: Better Operations 09/06/21


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