Por qué el aprendizaje es fundamental para la innovación sostenible
Muchos gerentes piensan que pueden crear mejores productos simplemente mejorando el proceso de desarrollo o agregando nuevas herramientas. Pero son las personas capacitadas, no los procesos, las que crean excelentes productos.
Con frecuencia visitamos empresas donde los gerentes dicen que quieren mejorar su capacidad de desarrollo de productos. Quieren aprender cómo los principios y prácticas Lean pueden mejorar su capacidad de innovar mientras reducen costos y mejoran la calidad. Cuando preguntamos sobre su enfoque del desarrollo de recursos humanos, a menudo escuchamos, como nos dijo recientemente un vicepresidente de desarrollo de productos, que “por supuesto, las personas son nuestro activo más importante. Así que reclutamos y contratamos a las mejores personas de las mejores universidades y nos apartamos de su camino”.
Sin embargo, lo único que muchas empresas realmente hacen bajo el título de desarrollo de personas es tener un objetivo anual de horas de capacitación y un presupuesto de viaje para enviar empleados a conferencias. Si los gerentes realmente pensaron que las personas son su mayor activo y que es la energía y la creatividad de los empleados lo que impulsa la innovación, ¿por qué las empresas hacen tan poco? ¿Por qué las personas en crecimiento y desarrollo no las emocionan tanto como la instalación de nuevos equipos de fabricación aditiva o la última herramienta de colaboración basada en la nube?
Al estudiar la fabricación en las últimas dos décadas, hemos aprendido que la excelencia operativa no se logra simplemente aplicando las llamadas prácticas "lean" a cada proceso. Más que nada, requiere cultivar una aptitud y una expectativa de mejora continua dentro de cada empleado.1 De manera similar, aprendimos del estudio del desarrollo de productos lean que las personas, no los procesos, hacen grandes productos. (Consulte “Acerca de la investigación”). Con frecuencia nos encontramos con gerentes que piensan que las mejoras en el proceso de desarrollo se traducirán en mejores productos. Pero los mejores productos no aparecen de la nada: son creados por desarrolladores que trabajan con mejores conocimientos y están respaldados por buenos procesos de diseño.
El diseño final, incluidas las especificaciones del producto, la fabricación y la cadena de suministro, es el producto de una red compleja de decisiones técnicas interrelacionadas. La forma en que los desarrolladores interactúan en el proceso de toma de decisiones, desde la formulación de problemas, la elección de ideas y la negociación de restricciones hasta la prueba de prototipos, es lo que da forma al producto. En sistemas más transaccionales, como la fabricación o la contabilidad, los buenos procesos suelen producir buenos resultados. Lo importante en el desarrollo de productos lean no es solo si sigue los pasos correctos, sino cómo se hace el trabajo. De hecho, hay muchos casos en los que las empresas siguieron procesos “buenos” pero obtuvieron resultados terribles. La respuesta natural es que los gerentes culpen al proceso y luego agreguen más prácticas recomendadas, aumenten el número y el rigor de los puntos de control y cambien sus diagramas de flujo. Sin embargo, la mayoría de las veces, los resultados siguen siendo insuficientes. Hasta que las organizaciones vean a las personas como centrales (y los líderes actúen en consecuencia), el riesgo de que los esfuerzos de mejora del proceso de desarrollo no mejoren nada es alarmantemente alto.
El término “desarrollo de productos lean” es relativamente nuevo, pero los conceptos subyacentes existen desde hace más de tres décadas. En la década de 1980, un estudio del MIT descubrió que las empresas automotrices japonesas seguían prácticas que eran profundamente diferentes a las de otros fabricantes de automóviles, desde la planta de producción hasta el desarrollo de nuevos productos y la gestión de la cadena de suministro. Los investigadores comenzaron a referirse a la eficiencia de los enfoques japoneses como "lean". La investigación posterior se centró específicamente en las prácticas de desarrollo de Toyota Motor Corp. en comparación con las de sus competidores norteamericanos. A medida que las empresas han aplicado la investigación a otras áreas, el conocimiento sobre el desarrollo Lean se ha profundizado. Sin embargo, el papel crítico de las personas parece haber sido pasado por alto.
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Extraído de: MIT Sloan 15/03/16