Cómo una empresa establecida revolucionó una industria

TechnipFMC se enfrentó a una crisis y rediseñó su modelo de negocio utilizando el desarrollo de procesos y productos Lean.

Una cosa es revolucionar una industria como una startup, un grupo pequeño y ágil de grandes pensadores que identifican y atacan un eslabón débil en una industria cegada por décadas de crecimiento estable y aparentemente duradero. Otra muy distinta es hacerlo cuando se es un líder de mercado grande y establecido, se siente cómodo con su éxito e invierte en el modelo de negocio y los sistemas internos que lo impulsaron. En el canon empresarial, el primero tiende a salir victorioso.

Además, adoptar el pensamiento y la práctica lean no es la primera solución a la que recurren los líderes empresariales para alterar y capturar el mercado. Desafortunadamente, muchos todavía ven la gestión Lean como un método lento e incremental centrado en pequeñas mejoras en la producción en lugar de lograr ventajas competitivas significativas o cambios transformadores y disruptivos.

Pero una empresa de la industria de servicios de petróleo y gas marinos y submarinos, TechnipFMC (anteriormente FMC Technologies), le dio la vuelta a estos tropos. Preparada para el cambio debido a la inestabilidad del mercado, la empresa entró en acción. Esta respuesta fue desencadenada por la guerra del gas de la OPEP de 2014, que elevó el precio de referencia por barril de petróleo de más de 100 dólares a menos de 60 dólares, haciendo que seguir como siempre ya no fuera una opción.

Entonces, la empresa invirtió en pensamiento Lean, específicamente en Desarrollo Lean de Productos y Procesos (LPPD), embarcándose en un viaje transformacional. El esfuerzo reestructuraría la estrategia empresarial de TechnipFMC, reinventaría su proceso de desarrollo de nuevos productos y, en última instancia, revolucionaría la industria submarina del petróleo y el gas.

Los resultados iniciales, que llegaron después de aproximadamente 16 meses, incluyeron una plataforma de producto completamente rediseñada, denominada Subsea 2.0, compuesta por seis productos principales que ofrecen la misma o mejor funcionalidad que el sistema anterior, con hasta un 50% de reducción en tamaño, peso, y recuento de piezas.

Más importante aún, el rediseño estandarizó los productos a nivel de componentes para permitir el cambio de la empresa de un modelo de negocio de ingeniería bajo pedido (ETO) a uno de configuración bajo pedido (CTO), el primero de su tipo en el sector submarino y offshore. Industria de petróleo y gas. Para TechnipFMC, el enfoque de CTO redujo las actividades manuales durante el proceso de producción entre un 70% y un 90% y, a su vez, redujo drásticamente el tiempo de entrega del hardware a los clientes.

Cuando la empresa presentó la innovadora plataforma de productos y los analistas de la nueva estrategia empresarial mejoraron las acciones de la empresa de "mantener" a "comprar", el precio de sus acciones inmediatamente aumentó un 3%.

Esta historia revela cómo TechnipFMC, una empresa de 20.000 empleados y valorada en 10 mil millones de dólares, aplicó y continúa aprovechando los principios de LPPD para forjar una ventaja competitiva y revitalizar el futuro del segmento de la industria, y las lecciones que han aprendido a lo largo del camino.

El reto

El viaje formal lean de TechnipFMC comenzó como muchos lo hacen, catalizado por "la plataforma en llamas". La inestabilidad en la industria petrolera hizo que la empresa y sus competidores lucharan por encontrar formas de acelerar el time to market, reducir la variabilidad y los costes y garantizar la calidad. La mayoría de las empresas que prestan servicios en la industria submarina estuvieron de acuerdo en que la estandarización de productos sería al menos parte de la solución: que era necesario pasar de un modelo basado en proyectos (diseño bajo pedido) a un modelo basado en productos (configuración bajo pedido). . De hecho, muchos lo habían intentado y fracasado.

Su camino para transformar su proceso de desarrollo de productos, creando así un nuevo paradigma industrial, se pavimentó en tres fases:

• Crear un proyecto piloto para alinear la organización y ver los resultados.
• Difundir el aprendizaje influyendo en flujos de valor paralelos.
• Transformar la empresa sistemáticamente.

A fondo: Cómo lograr el éxito con LPPD práctico en un proyecto clave

Estableciendo la visión

Uno de los primeros movimientos críticos que tomó el liderazgo fue nombrar un desarrollador jefe de productos (CPD) para el programa Subsea 2.0, otorgándole la responsabilidad de definir y supervisar todos los aspectos del desarrollo. Posteriormente, el CPD designado dio un paso más al seleccionar a los principales desarrolladores de productos individuales para cada producto específico dentro de la suite Subsea 2.0, asegurando una supervisión focalizada y experta para cada componente del proyecto.

La primera responsabilidad del CPD fue escribir un documento conceptual. Este documento esencial captura la voz del cliente y la alinea con los objetivos de negocio. A su vez, unifica a la organización en torno a lo que debe entregar y sirve como un contrato que compromete al equipo de desarrollo a realizar el desempeño exactamente como se describe. Con los objetivos del proyecto enumerados por escrito para todas las partes interesadas, el documento también protege contra cambios de alcance, deficiencias de requisitos o redirección corporativa, todos ellos problemas que enfrentan los equipos de desarrollo tradicionales.

En el documento conceptual, el CPD de Subsea 2.0, en colaboración con los líderes del equipo, estableció una visión para la nueva plataforma, comunicando los principios generales y los objetivos específicos que el nuevo sistema debería lograr, con una explicación detallada de por qué era vital lograr los objetivos para el futuro de la empresa.

Sincronizando el trabajo

Desde el principio los equipos montaron una obeya. El término "obeya", traducido del japonés, significa "habitación grande". Es la forma en que los equipos hacen visible el trabajo de un proyecto y permiten la colaboración necesaria para resolver los problemas a medida que surgen.

Dentro de la obeya, los equipos creaban y publicaban el cronograma principal, que representa visualmente el cronograma y los plazos para todos los subcomponentes. Revisar el cronograma ayudaba al equipo a determinar el trabajo que debían realizar y el orden en el que debían hacerlo.

Para configurar su obeya, el equipo de TechnipFMC adoptó una idea de una visita al gemba a MillerKnoll, miembro del grupo de aprendizaje de LPPD. Durante la visita, los miembros del equipo vieron una obeya donde todos trabajaban a tiempo completo en lugar de una sala de reuniones, la configuración más tradicional de la obeya. Razonaron que tener los equipos ubicados conjuntamente permitiría una colaboración más eficiente entre los equipos componentes: el flujo de información sería más rápido y los problemas se identificarían más rápidamente si todos estuvieran ubicados juntos en el obeya.

Anteriormente, los distintos departamentos trabajaban en áreas de oficina separadas: grupo de colectores, grupo de conectores, redactores, etc. El cambio es similar al que deben realizar los fabricantes tradicionales para crear flujo en la producción, trasladando los departamentos de producción de áreas separadas y ubicándolos en áreas separadas. En particular, también ilustraba las relaciones entre varios elementos de diseño en los que los equipos debían colaborar más estrechamente.

Al principio, el equipo de TechnipFMC tuvo dificultades para configurar su obeya, debatiendo qué y cuánta información rastrear y la cadencia de la reunión. Sin embargo, resolvieron los problemas y finalmente se dieron cuenta de que aprender a configurar una obeya se domina de la misma manera que cualquier práctica Lean: haciendo.

El equipo también aprendió que la obeya se trata más de establecer nuevos comportamientos y una cultura centrada en colaborar y resolver problemas, según el ingeniero jefe y entrenador senior de LEI LPPD, John Drogosz. “Para obtener realmente el valor, obedece necesita convertirse en el sistema andon para el equipo del proyecto donde puedan hacer que los problemas (técnicos y empresariales) sean visibles para todos y obtener ayuda de los miembros correctos del equipo (y de la gerencia si es necesario) para resolverlos rápidamente. para que el proyecto pueda seguir adelante”, afirma. “Cuando las personas se reúnen con frecuencia en la obeya, les ayuda a todos a estar en sintonía y ver una visión más amplia de cómo encaja su trabajo y cómo pueden ayudarse unos a otros”.

Aplicar otras prácticas LPPD

Entre las prácticas de LPPD que el equipo adoptó desde el principio, durante su fase de estudio (concepto), se encontraban la ingeniería concurrente basada en conjuntos, las curvas trade-off y la creación rápida de prototipos. Estas prácticas exigen desarrollar múltiples opciones de diseño para componentes de productos simultáneamente, cerrar brechas de conocimiento y deseleccionar alternativas más débiles para converger en la mejor solución de sistema basada en los resultados de las pruebas. El equipo de TechnipFMC decidió adoptar estas prácticas primero porque podían ver fácilmente cómo ayudarían al equipo a tomar mejores decisiones de diseño que reduzcan el riesgo de reelaboración en las etapas posteriores de desarrollo.

Por el contrario, los procesos de diseño tradicionales, como los iterativos y en cascada (y a veces Agile), llevan a los equipos a decidir sobre una única solución de diseño temprano antes de pasar a la siguiente etapa con conocimientos limitados, lo que aumenta el riesgo de fallos y de retrabajo más adelante en el proceso. .

Con la ingeniería basada en conjuntos, los desarrolladores trabajan en varios conceptos que cumplen objetivos específicos en lugar de elegir solo el que inicialmente parece ser el mejor, por lo que continúan aprendiendo y optimizando el diseño durante todo el proceso de desarrollo.

Por ejemplo, el equipo del conector compacto aplicó estos enfoques para abordar un problema multidimensional complejo. Primero, utilizando ingeniería basada en conjuntos, desarrolló varios conceptos. Luego, para ayudar a adquirir conocimientos rápidamente, crearon maquetas simples de sus opciones de diseño para discutirlas con el equipo multifuncional. Estas primeras maquetas ayudaron a inscribir y alinear al equipo para comprender más completamente la complejidad y funcionalidad de cada opción y eliminar las alternativas más débiles antes sin tener que realizar un trabajo de diseño detallado en cada concepto.

Un poco más: difundir el aprendizaje influyendo en flujos de valor paralelos

Una vez que los equipos que trabajaban en el proyecto de configuración bajo pedido aprendieron varios métodos LPPD, trabajaron para compartir su aprendizaje con otras personas que completarían la ingeniería de los otros productos Subsea 2.0. Además, trabajaron para involucrar plenamente todas las funciones en el flujo de valor del producto, incluida la fabricación, la cadena de suministro, la logística, la entrega, la administración y similares.

Los asesores LPPD del LEI llaman a esta idea de incluir todas las funciones desde el principio en el diseño de un producto “diseñar el flujo de valor”, un principio fundamental del pensamiento LPPD. Jim Morgan, asesor senior del LEI en LPPD, explica: “En LPPD, nos centramos en crear un flujo de valor, lo que significa diseñar intencionalmente cada paso de creación de valor necesario para ofrecer valor a sus clientes, pasos como la fabricación, la logística y la capacidad de servicio, que son todos consideraciones críticas cuando se piensa en la propuesta de valor total”.

Mientras los diseñadores se concentraban en desarrollar el producto, la directora de fabricación global de TechnipFMC y su equipo se concentraban en diseñar el flujo de valor futuro para entregar el producto. Su atención se centraba en el modelo operativo empresarial y los cambios organizativos necesarios para respaldar el modelo CTO.

Aplicar prácticas de LPPD al flujo de valor

El equipo de diseño del flujo de valor utilizó muchas prácticas LPPD para rediseñar el flujo de valor de la plataforma Subsea 2.0 para habilitar el modelo CTO. Primero, el equipo creó un mapa de flujo de valor de desarrollo de productos, una variación del mapa de flujo de valor que ayuda a los equipos multifuncionales a ver cómo encaja su trabajo. La creación del mapa ayuda a cada función a alinear su comprensión del estado actual e identificar las brechas de conocimiento que necesitaría cerrar para pasar del estado actual (modelo ETO) al estado futuro (el modelo CTO). Con las brechas identificadas, el equipo comenzó a utilizar la metodología de resolución de problemas A3 para ayudar a resolver las brechas y a implementar algunas contramedidas para ayudar a lograr los objetivos.

Sala Obeya en TechnipFMC

A lo largo del proceso, el equipo se preguntaba: "¿Cómo podemos garantizar que las personas de todo el flujo de valor estén plenamente integradas e involucradas desde el principio del desarrollo?"

Como contramedida para responder potencialmente a esas preguntas, el equipo de diseño del flujo de valor adoptó niveles de preparación, un concepto que habían aprendido a través del LEI para crear los vínculos de colaboración entre funciones necesarios para lograr el flujo desde el pedido del cliente hasta la entrega.

Los niveles de preparación abordaron las cuestiones técnicas relacionadas con la verificación de que cada función esté lista para cumplir los objetivos de desarrollo. Un evento del Grupo de Aprendizaje LEI LPPD generó la idea de crear niveles de preparación para cada función crítica. Al adaptar la idea a sus necesidades, TechnipFMC creó una forma estándar de medir el progreso y garantizar que el avance del desarrollo no solo se centrara en el producto en sí, sino también en la preparación del resto de la organización.

Antes de adoptar LPPD, los equipos de desarrollo no tenían resultados claros ni criterios de eventos para determinar si las cosas iban bien dentro del proceso de desarrollo. En cambio, la medida del éxito del equipo se limitó a diseñar un producto tecnológicamente más avanzado.

Un mapa del flujo de valor del desarrollo de productos (PDVSM) detalla el trabajo de cada función a lo largo del flujo de valor, para que todos puedan ver cómo encaja su trabajo.

Según Morgan, esto no es sorprendente. La mayor parte del desarrollo de productos tradicional funciona de esta manera (sin considerar las implicaciones del diseño en las funciones posteriores), lo que causa el problema que la mayoría de las organizaciones aceptan como inevitable: el retrabajo. Retrasar la participación de otros equipos funcionales en el diseño generalmente provoca retrabajo porque sus procesos de prueba y validación a menudo identifican problemas con el producto. Por ejemplo, el sector de fabricación no puede construirlo de manera rentable, o un proveedor no puede entregar de manera fiable un componente crucial, por lo que solicita cambios en el diseño.

Para evitar este retrabajo, dice Morgan, es necesario que los diseñadores logren la “compatibilidad antes de la finalización”, lo que significa que el diseño de su producto sea compatible con todos los pasos posteriores. Lograr esto requiere que el equipo comprenda las interdependencias del diseño y sincronice el desarrollo de cada paso de creación de valor.

Al resolver los problemas con los equipos multifuncionales dentro de la obeya, paso a paso, el equipo de diseño del flujo de valor hizo la transición de la plataforma Subsea 2.0 a un modelo de negocio CTO en seis meses, a pesar de que la pandemia del Covid-19 obligó a todos a trabajar desde casa.

En última instancia, el equipo de diseño del flujo de valor atribuye la capacidad de ejecutar el modelo de negocio CTO a las prácticas LPPD que aplicaron.

Transformar la empresa sistemáticamente: estableciendo el futuro del negocio

Muchas empresas (especialmente aquellas que ven el LPPD como un proyecto, no como un sistema de desarrollo en constante evolución) habrían celebrado el exitoso lanzamiento del producto y habrían pasado al siguiente enfoque de moda. Sin embargo, TechnipFMC forma parte de un grupo selecto de profesionales líderes de LPPD que continuaron utilizando los principios y prácticas de LPPD para innovar en la forma en que administran sus negocios en los años venideros.

Y continúa haciéndolo.

Continuando el viaje sin fin

Aprovechando sus éxitos, el equipo de desarrollo de TechnipFMC continúa aprovechando y avanzando LPPD para diseñar nuevos productos y los flujos de valor para fabricarlos, entregarlos y brindarles servicio. A través de la experimentación y la superación de obstáculos mediante el proceso, el equipo aprendió el propósito (y el valor) de utilizar esas prácticas y herramientas de LPPD de las que se habían burlado cuando oyeron hablar de ellas por primera vez.

Este enfoque sistemático de aprender y aplicar métodos LPPD para abordar los problemas a medida que surgen (y a medida que se desarrollan nuevos productos y sus procesos) creaba paso a paso el sistema de innovación que continúa evolucionando hasta el día de hoy.

Y, en última instancia, utilizaron esos esfuerzos para crear un sistema de desarrollo que no solo guió a una empresa a través de una crisis, sino que también hizo la transición de una empresa global, grande y próspera a un nuevo modelo de negocio que cambiaría la industria.

Quizás lo más significativo es que la empresa está adoptando LPPD en toda la empresa. "Seguimos diciendo que [la adopción del LPPD] es un viaje que tiene un comienzo, pero no un final", dice el vicepresidente senior de Ingeniería y Desarrollo Global, Paulo Couto.

TechnipFMC tiene un objetivo ambicioso: utilizar LPPD en una dimensión diferente. Couto dice que la compañía ahora está explorando cómo “el producto de LPPD puede ser una transformación empresarial”.

Este nuevo enfoque resalta la comprensión más crítica del pensamiento y la práctica Lean: adoptarlo no es un proyecto. Más bien, es cómo una organización ejecuta su trabajo, crea una ventaja competitiva y, en última instancia, avanza hacia el cumplimiento de su misión y visión.

Extraído de: The Lean Post