Como prometimos ayer, Yoshino ha descubierto algunos artefactos importantes, incluido el A3 diseñado por el arquitecto de Kan-Pro Mikio Sugiura cuando reflexionaba sobre los resultados de la iniciativa histórica. Con el lanzamiento del nuevo libro de Katie Anderson Learning to Lead, Leading to Learn: Lessons from Isao Yoshino, ahora es un buen momento para profundizar en el tema del A3 y, más específicamente, en el programa de capacitación llamado "Kan-Pro".

El uso del proceso A3 continúa creciendo por todos lados. A veces efectivamente, a veces no. Cada vez más, los practitioners reconocen la conexión entre el uso efectivo del proceso A3 con la planificación estratégica, los sistemas de desarrollo de personas y como una estructura habilitadora para la creación de culturas organizacionales intencionales.

Ni siquiera una pandemia puede impedir que una organización lean aprenda: este hotel en Tenerife ha decidido aprovechar su cierre forzoso para revisar y mejorar sus procesos.

Después de pasar más de una década con grandes corporaciones, he estado trabajando durante los últimos años con CEOs de compañías tecnológicas de rápido crecimiento con personal de entre 30 y 200 personas. 

Todos tenemos experiencias de resolución de problemas para reflexionar y aprender. Y qué mejor momento para sacar ese aprendizaje que ahora, cuando nosotros como sociedad estamos abordando problemas masivos como la pandemia de coronavirus y el racismo. En mi caso, sigo pensando en una experiencia en la que fallé.

Este artículo describe brevemente las diferentes etapas de la transformación eficiente en Mercedes Benz Brasil, ya que la compañía buscó el mejor enfoque para involucrar a todos en la mejora continua.

La mayoría de las personas que conocen un poco de lean saben sobre hoshin kanri (también conocido como despliegue de estrategia) y la resolución de problemas A3. Pero incluso aquellos que saben mucho sobre lean pueden no apreciar completamente cómo estas dos prácticas lean deberían funcionar juntas.

[...] A menudo escucho y leo que los objetivos de muchas organizaciones para el año incluyen "procesos de estandarización". Sí, los procesos de estandarización pueden ser beneficiosos, pero la atención debe centrarse en los fines, no en los medios. El aumento de la estandarización debe verse como una contramedida, no un objetivo.

Al racionalizar sus procesos internos, una empresa de agronegocios en Brasil logró reducir el tiempo ciclo de la manipulación de materiales en un 75% y los costes asociados en un 66%.

El equipo de aprovisionamiento de la compañía de seguros SulAmérica nos cuenta cómo pudieron transformar el proceso en su departamento para ser más eficientes en el manejo de su carga de trabajo.

Ninguna organización puede esperar sobrevivir sin una buena estrategia de marketing. El autor describe los principales elementos y ventajas de un enfoque de marketing lean.

Lo escuchamos una y otra vez: en una transformación Lean, los mandos intermedios son el mayor obstáculo para el cambio. El autor explica su estrategia para ganárselos.

Como la mayoría de los estadounidenses, incluidos los de la comunidad de la mejora continua, estoy desconsolado por el horrible asesinato de George Floyd a manos de agentes de policía en Minnesota. Para mí está claro que este es un momento decisivo para que los líderes delgados se enfrenten a la inequidad racial y las políticas racistas. Ya no es satisfactorio decir: "Bueno, no soy racista, así que no hay ningún problema en mi organización".

Mi historia como uno de los fundadores reconocidos del Lean Accounting (LA) es inusual. A diferencia de mis compañeros fundadores de LA que tienen títulos y experiencia en contabilidad, mi título es en ingeniería. Sin embargo, después de estar expuesto al LA, me entusiasmé tanto con sus conceptos que quise compartir mi pasión. Hice esto escribiendo tres libros y hablando en muchas conferencias y seminarios invitados sobre el tema. Al principio, mi objetivo era hacer que la contabilidad fuera más fácil de entender para todos, y ayudarlos a saber cada día si estaban ganando o perdiendo en el gran juego de los negocios. Pronto me di cuenta de que los principios detrás de Los Ángeles eran más profundos que mi perspectiva inicial; el LA se trata principalmente de respetar a las personas.

Es fácil dejar de pensar y hacer lean en un día determinado, pero es más fácil cuando ocurre un desastre. ¿Quién te culparía? A medida que desciende una crisis emergente, muchas organizaciones activan un centro de comando de incidentes y designan al líder más adecuado para el desastre en particular.

¿Pueden los comportamientos inspirados en el liderazgo lean ayudarnos a luchar contra el prejuicio racial arraigado de nuestra sociedad? Nuestros colegas brasileños discuten sobre ello.

¿Por qué lean y lo verde van de la mano? En la experiencia de esta universidad en Edimburgo, ambos tratan sobre respetar a las personas y pensar de manera integral.

Originalmente había siete desperdicios identificados por Taiichi Ohno para el Sistema de Producción Toyota. A medida que Lean evolucionó hacia el resto de la empresa y en todo el mundo, se identificó como octavo desperdicio el de talento no utilizado. Yo y otros usamos un acrónimo, "DOWNTIME", para ayudar a recordar los desperdicios.

Al incorporar el Lean Thinking en sus procesos y cultura y desarrollar las capacidades de las personas, esta empresa noruega que presta servicios al sector de petróleo y gas logró resultados fantásticos

!Guau!, pregunta simple con profundas implicaciones. Tanto la contabilidad de costes estándar como el tiempo de actividad pueden considerarse la columna vertebral de los sistemas operativos / de gestión que soportan; cada uno impulsa las decisiones de gestión, el comportamiento y, al final, las culturas organizacionales.

La implementación de Lean en la logística interna de una empresa farmacéutica en Brasil resultó clave para aumentar la productividad y la calidad en la organización.

Este mes de septiembre, el Lean Enterprise Institute lanzará una experiencia virtual de aprendizaje Lean de 10 semanas, con una emocionante alineación de autoridades lean de una amplia gama de compañías de clase mundial. El evento incluirá material de la cumbre de Desarrollo de Productos y Procesos Lean, que incluye una clase programada sobre Seeing LPPD Through Different Lenses, por el Presidente y CEO de General Electric Appliances, Kevin Nolan. Jim Morgan del LEI ha estado apoyando a Kevin con este curso; y con ese espíritu estamos re-publicando un excelente artículo de Lean Post de Jim, en un principio básico de LPPD.

Actualmente, el coaching Lean está de moda, pero ¿con qué fin? El autor reformula el papel de un sensei como experto en lograr productividad al involucrar a todos en kaizen.

Recientemente, John Shook me recomendó que leyera The Birth of Lean, una colección de entrevistas y charlas anotadas de Taiichi Ohno, Eiji Toyoda y otras personas que ayudaron a dar forma a la gestión de Toyota.