La gurú organizadora japonesa se ha vuelto muy popular en los últimos años, pero ¿qué nos dice Lean Thinking sobre su enfoque?

No podemos equivocarnos cuando confiamos en nuestra gente para tomar la iniciativa de que mejoraremos su trabajo ... así es como el Hospital Universitario de Siena redujo su Lead Time en Cirugía en dos tercios.

Interesante artículo publicado en InfoQ y traducido por Juan Ruiz del Lean Institute de Colombia

Con la actual crisis económica que afecta a las empresas de todos los tamaños, las organizaciones deben comenzar a cambiar su forma de hacer negocios e incluso reconsiderar qué productos y servicios ofrecen.

Luchando por ganarse los corazones y las mentes de su gente, el autor se apoyó en su casa, aprendió todo lo que pudo al respecto y lo trajo a su negocio con la idea de facilitar la vida de todos.

Como lean practitioners, a menudo hablamos o escuchamos sobre el respeto a las personas, pero no tenemos una comprensión común de lo que eso significa.

Es fácil llegar a conclusiones y soluciones pésimas, cuando no tienes una idea clara de lo que realmente está sucediendo. Y no puede tener una imagen clara si no abandona su escritorio, su oficina o su sala de reuniones. Desafortunadamente, ahí es donde vive la mayoría de los líderes.

El planeta se está calentando a un ritmo insostenible, la contaminación está aumentando, las poblaciones de vida silvestre y las áreas de tierra cultivable se han desplomado, y nuestros océanos se están llenando de plástico. ¿Puede ayudar el Lean Thinking?

La pandemia actual sirve como una oportunidad para repensar el mundo de la empresa (y más). Y a medida que reflexionamos sobre cómo el mundo será diferente una vez que pase Covid-19, vale la pena poner en perspectiva la evolución del pensamiento lean. Yo diría que hemos pasado por cinco revoluciones diferentes en nuestra comprensión de lean, con más por seguir.

Durante años, un aspecto clave en la comunidad lean se ha focalizado en si centrarse en las herramientas o en los principios de gestión.

El autor ofrece una guía sobre los orígenes y el uso de una de las herramientas más importantes de Lean: el SMED

Nota del editor: Dada la coyuntura actual derivada del coronavirus, hemos decidido recuperar este artículo de John Shook publicado en abril de 2011 en The Lean Post por su vigencia en la situación actual.

Recibí muchas preguntas online [...] sobre el cierre de NUMMI.

La conferencia de prensa del 12 de mayo de Akio Toyoda para presentar los resultados financieros de Toyota ofrece grandes ideas sobre cómo la empresa está reaccionando a la pandemia, dicen Jeff Liker y John Shook.

En mi libro Steady Work, comparto nueve lecciones que aprendí practicando lean.

Cuando el número de casos de Covid-19 se disparó en la región italiana de Piamonte, este laboratorio de microbiología tuvo que encontrar una manera de aumentar su capacidad para procesar pruebas de hisopos. Así es como lo hicieron.

Durante décadas, la comunidad Lean ha estado hablando sobre la importancia de crear y gestionar el valor del cliente a través del flujo de valor.

Con la proliferación de reuniones virtuales necesarias para realizar el trabajo, mientras que muchos, si no todos, estamos aislados en casa, debemos asegurarnos de que las reuniones sean productivas. Después de todo, una reunión es simplemente una parte de un proceso para lograr un objetivo.

Lean en la agricultura aún puede estar en su infancia, pero hay una pequeña granja en Indiana que ya está demostrando cuán valiosos pueden ser los principios y las técnicas de lean para esta industria.

En la última de su serie de gemba walks virtuales, la autora descubre cómo un hospital en la isla caribeña de Martinica confió en Lean Thinking en su lucha contra el Coronavirus.

Como muchos de ustedes, mi vida cambió drásticamente hace poco más de un mes. Después de volar casi 40.000 millas durante los meses de enero y febrero a lugares como Budapest, Bangkok y sí, la ciudad de Nueva York, de repente, mi viaje se detuvo.

La siguiente carta fue enviada por el CEO de Menlo Innovatons, Rich Sheridan, a sus compañeros de equipo, y captura un enfoque valiente y productivo para enfrentarse a los muchos desafíos que tenemos ahora.

El futuro nunca ha sido más incierto para restaurantes y cafeterías. Los autores comparten un conjunto de consejos prácticos que pueden guiar a estas organizaciones a navegar en la tormenta.

Si no se han entrenado para hacerlo, incluso las personas más brillantes pueden tomar decisiones absurdamente equivocadas porque carecen de "cuadro de mando".