Equilibrando los números

Vemos a diario las deficiencias de las estrategias basadas únicamente en métricas financieras. El autor analiza cómo el pensamiento Lean ofrece una alternativa que conduce a resultados mejores y más sostenibles.

Los recientes horrores y desafortunados acontecimientos en Boeing me llevaron a reflexionar sobre el impacto de las mediciones y cómo influyen en el comportamiento. Mientras investigaba sobre este tema, me encontré con una serie de artículos que corrigen la famosa cita atribuida a Deming: “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. La cita completa y correcta que se puede encontrar en la página 35 del libro The New Economics de W. Edwards Deming dice: “Es un error suponer que si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo: un mito costoso”. Es sorprendente cómo la omisión de algunas palabras y la toma de una cita fuera de contexto pueden llevar a las personas a difundir sin saberlo un mensaje contrario al original.

Hay cientos, si no miles, de artículos que detallan los problemas de Boeing, pero uno que me llamó especialmente la atención fue escrito por un especialista en mejoras que trabajó en Boeing desde 1989 hasta 1999. En su sitio web, The Lean Thinker, Mark Rosenthal compartió su historia personal de sus experiencias pasadas como ingeniero industrial que se incorporó a una empresa plagada de problemas de entrega, métodos de producción ineficientes y sobrecostes. Luego cuenta la ocasión en que Boeing decidió pasar de ser una organización centrada en la ingeniería a una organización centrada en los procesos y enfocada en satisfacer las necesidades de los clientes. Este proceso incluyó la capacitación del personal, la realización de eventos kaizen y, en última instancia, condujo a la introducción de la producción en flujo en forma de una línea de montaje móvil. Todos estos cambios llevaron a mejoras en la calidad y a la entrega a tiempo del primer Boeing 777, después del lanzamiento de su programa de diseño.

El artículo de Mark nos informa de que un cambio importante comenzó en 1999, cuando el enfoque de la gestión de la organización cambió para priorizar las métricas financieras. Se le dijo al equipo directivo que utilizara el "valor para el accionista" como la consideración principal para las decisiones. El valor para el accionista se entendía como mantener un precio alto de las acciones y centrarse en ratios financieros como el rendimiento sobre los activos netos (RONA). A Eli Goldratt le gustaba decir: “Dime cómo me mides y te diré cómo me comportaré. Si me mides de forma ilógica … no te quejes de un comportamiento ilógico”. En el caso de Boeing, cuando el RONA se convirtió en la métrica clave para determinar el rendimiento y las recompensas, el equipo directivo utilizó métodos abreviados para aumentar la métrica (subcontratando áreas de negocio para mejorar los ratios del balance). Este cambio revirtió todas las ganancias obtenidas durante la era de la mejora continua y provocó una caída en el enfoque de calidad y el rendimiento.

Las métricas financieras no son un problema en sí mismas. El problema es cuando olvidamos que los resultados financieros son resultados de un proceso y no los medios para lograr un resultado. En The New Economics, Deming nos advierte que evitemos centrarnos en objetivos numéricos porque conducen a la distorsión y la falsificación, especialmente cuando el sistema no es capaz de alcanzar el objetivo. Nos aconseja que, en cambio, trabajemos en métodos para mejorar el proceso. Otro desafío que supone centrarse únicamente en los ratios financieros (reduciendo los numeradores para mejorar el ratio) es que olvidamos reconocer que las organizaciones son sistemas vivos y sociales. Los números registrados no necesariamente revelan el valor de todas las interacciones sociales en la organización.

En su libro de 1963 Informal Sociology: A Casual Introduction to Sociological Thinking, William Bruce Cameron escribió: “Sería bueno si todos los datos que necesitan los sociólogos pudieran enumerarse porque entonces podríamos pasarlos por máquinas IBM y dibujar gráficos como hacen los economistas. Sin embargo, no todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar”. Si necesitamos hacer recortes estructurales sobre la base de números y ratios, lo mejor para nosotros es asegurarnos de que entendemos lo que hay detrás de cada número. Necesitamos ir al gemba y hacer preguntas para entender los riesgos potenciales de tomar tales acciones. Sin esto, incluso podemos perder la memoria institucional crítica.

¿Cómo podemos entonces utilizar las mediciones como herramientas fiables para gestionar el rendimiento empresarial? Para ello, debemos empezar con unas pocas palabras sobre lo que es Lean. La definición que siempre me quedó grabada fue la que ofreció John Shook en una de sus presentaciones sobre el modelo de transformación Lean. John habla del pensamiento y la práctica Lean como un enfoque de gestión para “desarrollar sistemáticamente a las personas y mejorar continuamente los procesos para crear valor y prosperidad mientras se consumen los mínimos recursos”. Al observar esta definición, deberíamos poder ver cómo funcionan juntos los diferentes elementos del Cuadro de Mando Integral.

El concepto de Balanced Scorecard fue introducido en 1992 por David Norton y Robert Kaplan, quienes tomaron medidas de desempeño métricas anteriores y las adaptaron para incluir información no financiera. La palabra “equilibrado” es una indicación de que reconocieron que las métricas financieras en sí mismas no eran suficientes para gestionar adecuadamente el desempeño organizacional. Basándonos en la definición anterior del pensamiento y práctica Lean y el concepto de Balanced Scorecard, podemos ver que el uso de métricas para lograr resultados debe seguir una estructura de proceso integrada.

En este proceso, comenzamos por asegurarnos de que tenemos las habilidades adecuadas y hacemos un seguimiento de los planes para desarrollar las capacidades de nuestra gente. Se desarrollan para mejorar los procesos y métodos utilizados para entregar productos y servicios. Hacemos un seguimiento de la cantidad de actividades de mejora en diferentes niveles de la organización. La mejora debe estar alineada con nuestro enfoque estratégico en el mercado y, por lo tanto, dar como resultado una mayor satisfacción del cliente y ventas. Además de un aumento de las ventas, la mejora del proceso debe impulsar una reducción de los costes y el resultado combinado es una mayor rentabilidad para los accionistas. Este proceso requiere más esfuerzo y tiempo para mejorar el RONA, pero el lado positivo es que garantiza la sostenibilidad futura de la organización. La implementación de la estrategia (hoshin kanri) puede ayudar a una organización a garantizar que alcancemos métricas equilibradas y alineadas con las funciones empresariales. Establecer objetivos es solo una parte del proceso. Necesitamos aplicar el proceso PDCA para hacer un seguimiento y responder a las desviaciones mientras trabajamos para lograr los resultados deseados.

Naturalmente, se deduce que los líderes tomarán atajos si las juntas directivas solo recompensan a sus ejecutivos en función de los resultados financieros a corto plazo. En el caso de Boeing, no debería habernos sorprendido saber que el exdirector ejecutivo, Dave Calhoun, recibió un aumento salarial del 45% mientras su organización tomaba atajos en lo que respecta a los controles de calidad y seguridad. Todo equipo de gestión debe asegurarse de que se utilice una visión a largo plazo y métricas equilibradas para orientar sus decisiones.

Extraído de: Planet Lean