Ingeniero jefe: el papel de liderazgo definitivo para trabajar en equipo

Descubra por qué el rol de ingeniero jefe es el pináculo del liderazgo en el desarrollo de productos, y exige una comunicación excepcional, visión y la capacidad de inspirar a diversos equipos para crear innovaciones revolucionarias en sectores como la aviación, la automotriz y más.

El ingeniero jefe se ha convertido en un icono en el folclore del desarrollo de productos, y con razón. Como dijo una vez mi ex colega, Hau Tai Tang, es el trabajo definitivo de estar de pie y entregar.

Ya sea un avión, un automóvil o una excavadora, es el producto del ingeniero jefe y él o ella es totalmente responsable. Mi coautor, Jeff Liker, y yo hemos escrito extensamente sobre los roles, las responsabilidades y las características críticas de los ingenieros jefe exitosos. Hemos compartido estas y muchas historias de ingenieros jefe exitosos en The Toyota Product Development System, en Diseñando el futuro y en otros lugares. Otros autores, como los colaboradores de Design Brief de este mes, Lara Harington y Steve Shoemaker, han compartido sus experiencias en el puesto.

En este Design Brief, hablaré sobre lo que puede ser el atributo más importante del ingeniero jefe. Los ingenieros jefe con los que hemos trabajado han sido realmente diversos. En consecuencia, es difícil decir exactamente cómo se compone un gran ingeniero jefe.

Por supuesto, la capacidad de comunicación, la perspicacia técnica, la comprensión del cliente, la asunción de riesgos empresariales y, simplemente, el coraje son todas importantes. Pero, al final, creo que inspirar a un grupo de personas técnicamente diversas para que se centren en un objetivo común y trabajen juntas para crear un nuevo valor para su cliente puede ser la prueba definitiva de un CE (ingeniero jefe) excepcional. Digo “inspirar” porque el rol normalmente tiene poca autoridad directa sobre las personas que trabajan en su programa. Y esa es solo una de las razones por las que el trabajo puede ser tan duro.

Un acto antinatural: centrarse en el flujo de valor

Las personas y las funciones individuales naturalmente quieren optimizar localmente, centrarse en “sus entregables”. Peor aún, muchas organizaciones recompensan el desempeño local e individual, incluso a expensas de la empresa. El CE debe superar esta poderosa inercia organizacional y lograr que las personas se comprometan con el acto casi antinatural de optimizar el flujo de valor. En otras palabras, lograr que toda la organización (diseño, compras, fabricación, servicio, etc.) avance en la misma dirección.

Esto significa superar los egos, la cultura y el pensamiento profundamente arraigado. ¿Por qué? Porque para crear el máximo valor para sus clientes, necesitan pensar en todo el flujo de valor y en cómo aprovecharlo para ofrecer el mejor resultado posible. Porque al cliente no le importa lo bueno que sea un departamento individual, excepto en la medida en que contribuya al valor que finalmente experimenta. En otras palabras, para tener éxito, el CE debe ser un pensador horizontal, de flujo de valor en un mundo vertical.

Ha habido muchos CE destacados que han demostrado esta capacidad. Algunos de mis favoritos incluyen a Joe Sutter de Boeing, cuya determinación y creatividad le permitieron reunir a su equipo y perseverar con éxito en sus legendarias batallas con Juan Trippe de Pan Am y crear el icónico 747. Lisa Drake, cuya increíble atención al detalle y capacidad para trabajar de manera efectiva en todas las funciones a lo largo del flujo de valor, dio vida al primer SUV Ford Lincoln clase C. Ichiro Suzuki, el primer CE inflexible de Lexus, cuya pasión y visión inspiraron a su equipo a trabajar juntos para crear tanto un automóvil innovador como una marca exitosa. Takashi Uchiyamada aprovechó la gestión de la obeya para unir a especialistas técnicos dispares y crear el Prius, un modelo revolucionario para Toyota. Todos son ingenieros jefes con un talento fenomenal.

Lo mejor de lo mejor

Pero, para mí, el mejor de lo mejor es Alan Mulally. ¿Por qué? Bueno, para empezar, dirigió el desarrollo de los innovadores sistemas de gestión de vuelo para los Boeing 757 y 767. Después, dirigió el desarrollo del 777, el primer avión fly-by-wire de Boeing y el avión de fuselaje ancho más vendido de todos los tiempos. El triple siete es, sin duda, el mejor producto de Boeing en la historia. Como presidente de Boeing Commercial Aircraft, la salvó después de que los pedidos se desplomaran y las acciones se desplomaran tras los ataques del 11 de septiembre de 2001. Lideró la división comercial hasta alcanzar ventas récord cuando se fue en 2006.

¿Y para repetir? Rechazó las ayudas de los contribuyentes y rescató a Ford Motor Company de una muerte segura. Y todo esto lo hizo utilizando el mismo sistema de gestión Working Together.

Los principios y prácticas de Mulally, como la revisión semanal del plan de negocios, han sido bien documentados en libros como American Icon y Diseñando el futuro. Había un equipo, un plan y un objetivo. La transparencia, la confianza y la responsabilidad eran clave. Todos conocían el plan, el objetivo y su responsabilidad. Todos estaban incluidos y el enfoque estaba en nuestro cliente. Pero los libros no pueden capturar lo que era ser parte del equipo.

Sus comportamientos de liderazgo y el sistema Working Together nos inspiraron y nos permitieron hacer más y ser más de lo que jamás creímos posible. Tuve la suerte de conocer a Alan al principio de su mandato en Ford y reunirme con él regularmente durante el tiempo que compartimos en Ford, forjando una amistad que dura hasta el día de hoy. Sin embargo, casi todas las personas que conozco, sin importar dónde trabajaron en Ford durante la era de Mulally, tienen una conexión personal con él. ¡¿Cómo puede ser eso?!

Esta cita de Alan nos ayuda mucho a entender: “La gente primero. Es el código para decir “te amo como ser humano”. Ese es el propósito de la vida, amar y ser amado, incluyendo a todos. Siempre he respetado a las personas. Quería ayudarlas a encontrar el significado de lo que hacen. Quiero escucharlas. Quiero apreciar su trabajo. Quiero reconocer su trabajo”. Y todos lo sintieron y lo amaron. El amor de Alan por las personas y el sistema Working Together le permitieron tener un impacto positivo enorme en cada persona, producto y negocio con el que se conectó. A lo largo de todo, dirigió como un CE.

Tal vez todos deberíamos dirigir de esa manera. Como si no tuviéramos autoridad formal y necesitáramos inspirar a nuestra gente a trabajar en conjunto. Como si nos importara nuestra gente y nuestros clientes. ¿Qué tal eso para el desafío de este mes?

Descargue el último número de Design Brief aquí