La próxima revolución en el diseño de productos de software

Descubra cómo los artesanos de productos como Melanie Perkins, Brian Chesky y Larry Page mantienen un liderazgo práctico para construir marcas duraderas e influyentes. Descubra por qué para escalar empresas basadas en productos es necesario preservar la visión original y fomentar a los líderes del futuro.

¿Qué tienen en común Melanie Perkins, Brian Chesky y Larry Page¹? Todos son verdaderos artesanos de productos: esos creadores poco comunes que combinan habilidad, pasión y atención al detalle para crear productos verdaderamente excepcionales. No solo construyen productos (con una conexión profunda y práctica con los clientes y sus equipos), sino que crean experiencias valiosas y resonantes. Después de todo, un gran diseño no se trata de características; se trata de crear algo que conecte profundamente con las personas. Un producto ganador no solo ofrece funcionalidad, sino una sensación de alegría, facilidad y compromiso significativo.

Estos artesanos también han logrado construir marcas que siguen siendo influyentes durante décadas. ¿Qué les permitió transformar ese primer gran producto en un legado duradero? Para hacer realidad su visión, los líderes de producto (1) se rodean de las personas adecuadas y (2) permanecen involucrados con el equipo de producto el tiempo suficiente para garantizar que su visión se haga realidad por completo. Sin embargo, una vez que el negocio crece, deben comenzar a empoderar a otros líderes. En el podcast de Lenny, Brian Chesky enfatiza que los directores ejecutivos no deben tener miedo de “profundizar en los detalles” o liderar desde abajo. El liderazgo práctico no es lo mismo que la microgestión. Sostiene que alejarse del producto demasiado pronto y distanciarse de los detalles puede resultar en una falta de dirección clara y el aumento de la burocracia.

Este cuidadoso traspaso de mando entre el creador original del producto y los futuros líderes del producto es un paso crucial para escalar la empresa. El desafío es garantizar que la próxima generación de líderes continúe innovando mientras preserva la esencia del producto y colabora de manera efectiva para mantener la cohesión del producto. Los diferentes equipos de productos tenderán naturalmente a distanciarse con el tiempo a menos que sus líderes se alineen en esta visión común.

Desarrollar el aprendizaje a escala

Julie Scherer, directora de productos de Motive Medical Intelligence, conoce bien este desafío. Con sede en San Francisco, Julie ha estado al mando de la estrategia de productos digitales de Motive durante años, asegurando que sus soluciones no solo sean funcionales sino transformadoras para los profesionales de la salud. Julie se esfuerza al máximo en cada detalle y perfecciona el producto para asegurar el liderazgo de Motive en el competitivo sector de la salud, donde es un proveedor líder de soluciones analíticas avanzadas.

Sin embargo, a medida que la empresa ha crecido, el liderazgo de Julie se ha visto llevado al límite. Si bien cuenta con un sólido equipo de expertos técnicos, el principal desafío de la empresa ha cambiado. Julie ya no solo se preocupa por hacer crecer y mejorar el producto, sino también por garantizar que sus equipos puedan continuar el trabajo con la misma visión y atención al detalle que impulsaron los primeros éxitos de Motive.

Julie descubrió una forma de avanzar a través del diseño y desarrollo de productos lean. Tomó un libro y comenzó a practicar los principios y herramientas lean con sus equipos. Sin embargo, rápidamente se dio cuenta de que su verdadero desafío era crear un sistema de aprendizaje donde las herramientas lean sirvieran como andamiaje para desarrollar futuros ingenieros jefes de productos, líderes que, como Julie, comprenderían tanto el oficio como el negocio de crear grandes productos. Su objetivo ahora es incorporar la mentalidad artesanal en todo Motive, asegurando que sus equipos no solo sigan procesos, sino que creen productos que resuenen profundamente con los usuarios y reflejen una sólida colaboración.

Julie tiene como objetivo fomentar la próxima generación de ingenieros jefes de productos. Estos líderes artesanos pueden provenir de cualquier parte de la empresa: UX, Producto, Tecnología o Marketing. A menudo se revelan a través de una profunda curiosidad sobre las necesidades del cliente y una pasión por la tecnología. Están dispuestos y son capaces de conectar a los diversos especialistas necesarios para diseñar, construir, probar, lanzar y comercializar el producto. Son los que se destacan por reunir a un equipo diverso e inspirarlo a trabajar hacia una visión común.

Una de las herramientas que Julie está utilizando para capacitar a los futuros ingenieros jefes de productos es un panel de análisis de quejas de clientes. Este ejercicio proporciona un modelo para identificar las preferencias estables de los clientes: esos requisitos instintivos e innegociables que impulsan su elección cuando buscan una solución. En lugar de pasar por alto las quejas o basar las decisiones sobre el producto en tendencias generales, la clave es tomar en serio cada problema individual. Cada vez que surge una nueva queja, debemos hacernos tres preguntas fundamentales:

1. ¿Qué intenta lograr el cliente y a qué limitaciones se enfrenta? Esta pregunta ayuda al equipo a comprender el contexto específico en el que el cliente está usando el producto y descubre por qué su experiencia puede ser más desafiante en comparación con otras.
2. ¿En qué se diferencia su percepción de cómo debería funcionar el producto de la nuestra? Esto ayuda al equipo a reevaluar sus opciones de diseño y ver si las necesidades o circunstancias del cliente han cambiado.
3. ¿Por qué es sorprendente esta diferencia? Esto explora la brecha entre las suposiciones y la realidad, lo que ayuda al equipo a evitar decisiones apresuradas y descubrir información que se pasó por alto.

En el caso de Julie, el análisis de quejas de clientes junto con otras herramientas de diseño y desarrollo de productos lean no solo están brindando nuevos conocimientos, sino que están cambiando el enfoque del equipo de cumplir con los plazos a brindar valor real y significativo a cada cliente.

La fuerza impulsora detrás del crecimiento de las empresas orientadas al producto

El principal desafío que veo en el diseño de productos de software es que una vez que un producto gana fuerza y ​​la empresa comienza a escalar, sus fundadores se desvinculan demasiado pronto. Atrapados en las operaciones diarias, la política interna y la presión externa de los inversores para aumentar las ventas rápidamente, desvían su atención del producto en sí. Para mantenerse al día, construyen estructuras burocráticas para respaldar el crecimiento y establecen rituales y procesos para mantener el producto. Sin embargo, al hacerlo, dejan de mostrar interés directo e implicación en el producto, perdiendo la visión y la fuerza impulsora que alguna vez proporcionaron.

Si bien los modelos como Agile, ampliamente utilizados en el mundo de la alta tecnología, pueden ayudar a gestionar el crecimiento, a menudo fragmentan la visión del producto al distribuir la responsabilidad entre diferentes personas con influencia limitada. Cuando esto sucede, el foco pasa de mantener un producto cohesivo e innovador a simplemente ofrecer características. Pero dejar de lado el producto significa, en última instancia, dejar de lado el crecimiento.

Además, muchos equipos de productos modernos carecen de responsabilidad por la rentabilidad, lo que da como resultado el desarrollo y la innovación sin una comprensión clara del impacto en el resultado final. Como resultado, la empresa sufre de múltiples maneras: el progreso se ralentiza significativamente debido a los sistemas heredados, el flujo de caja disminuye a medida que aumentan los plazos de entrega y la organización se ve cada vez más atascada por ineficiencias que son difíciles de superar.

Podemos evitar esta trampa construyendo una organización en torno a los ingenieros jefe de productos: líderes que comprenden el espectro completo de la creación de productos, desde la experiencia del usuario hasta las compensaciones técnicas y el rendimiento financiero. Esto significa cultivar un sistema en el que cada miembro del equipo contribuya al éxito del producto, aprendiendo a través del aprendizaje y creciendo en roles que incorporen tanto la artesanía como el sentido comercial. El verdadero desafío es construir una organización donde la visión del producto, el valor para el cliente y los resultados de negocio se alineen a la perfección. Al perpetuar una mentalidad artesanal, las empresas pueden crecer sin perder de vista lo que hizo que su producto fuera único en un principio.

¹Melanie Perkins, la creadora del software de diseño Canva; Brian Chesky, el creador de Airbnb; y Larry Page, el creador de Google Search.

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